[中化油储ABM]中化石油 储油管理

　　随着中化石油仓储业务规模、盈利能力的不断提升，仓储板块在发展中不断审视自身财务管理能力，通过两年的探索和实践，逐渐探索出了一条基于ABC作业成本法，具有自身特色的财务管理之路，并以之为工具，在推进其建设价值创造型财务管理中发挥了积极有效的作用。与此同时，中化石油仓储企业借助对作业的分解和对成本动因的分析，使得财务管理下沉企业生产一线，成立了由事业部总经理和石油板块财务总监亲自挂帅的总部级别领导小组，在公司业务管理、生产管理、能耗管理、资产管理等模块尝试开展作业管理（Activity－Based Management，ABM），实现ABC的延伸及创新突破。（注：涉及商业机密，本文所有经营、财务数据均经过技术处理）
　　现实需求
　　中化仓储板块作为国内最大第三方石化仓储服务供应商，是当前行业通行成本核算及管理体系的典型代表。仓储企业虽然属于重资产行业，企业依托仓储、码头等配套设施进行生产作业，但却与典型的生产企业具有显著区别：1、不生产有形产品，不存在在产品和中间产品，虽然按照一定标准和流程提供仓储服务，但没有标准化生产线，虽然可以根据不同客户的需求提供差异化仓储服务，但主要基于全部库区共用的设施和生产班组，个性化的服务和共性化的成本难以一一对应，基于仓储业态的上述特点，其会计核算和财务管理通常是基于不同客户、不同合同分别核算收入，但对于某一会计期间内的成本费用仅仅是在发生时加以确认，无法做到成本和收入配比。随着中化仓储板块的不断发展，上述管理模式无法满足管理提升的需求，存在明显弊端，不符合精益管理要求，主要表现在如下几个方面：成本归属无法厘清、能耗控制缺乏依据、利润差异无法体现、客户定价存在缺陷、资产管理难以深入和生产管理措施有限。
　　
　　显然，传统仓储成本核算模式已不适应日益复杂和多样化的经营环境和管理提升的迫切需求，通过对中化仓储板块生产管理环境的不断审视和思考，中化仓储尝试运用ABC作业成本法（Activity-Based Costing），来解决仓储成本管理瓶颈、提升价值管理水平。
　　同时，我们认为，将ABC作业成本法的思想和工具运用到石化仓储企业是符合仓储生产管理需要，理由如下：
　　1、提升需要
　　中化仓储作为集团石油产业链条重要一环，要持继续增长态势，打造有国际竞争力的仓储物流品牌，需要不断提升管理水平，挖掘成本潜力，内涵式、集约型发展之路势在必行。
　　2、管控需要
　　在传统成本核算体系下，成本核算与管理往往只是会计部门的职责，财务人员通过大量的成本科目结转、分配、归集，计算产品成本并生成会计报表，而生产、市场等其他部门对于成本的形成过程往往关注不够。成本核算体系的设计与企业的组织结构等关联不大，无法量化和度量每一个部门甚至个人在成本体系中所发挥的作用和承担的责任，不利于树立全员成本意识和开展全面成本管理。
　　3、精益需要
　　作业成本法以精益生产的思想，利用价值流分析和鱼骨图等精益管理工具，梳理分解作业环节，从成本节约、价值提升的角度，分析成本表象、挖掘内在价值，针对各个生产环节提出有针对性的工艺改善、流程优化、节能减排的专项课题和具体方案。作业成本法已成为中化仓储板块践行精益思想，实现管理改善的载体和工具，对提升板块价值、挖掘品牌内涵意义重大。
　　方案设计
　　经过在中化仓储板块近两年的探索和实践，借鉴作业成本法的理论和思想，并结合中化仓储企业生产运营业务特点，对成本核算和管理模式进行改造和优化，并随着项目的推进和理解的深入，我们逐渐将基本思路明晰为“构架以价值管理为核心的、具有中化特色的仓储作业成本管理体系”。 具体而言，就是以精益管理为指导，以价值管理为基础，以成本分析为出发点，以作业分析为着力点，不拘泥于成本数据归集分配的会计处理，重点关注采用作业成本信息进行经营改善和战略性活动，兼顾衡量和刺激改善业绩的非财务性措施，实现从“后向成本管理”到“前向成本管理”的飞跃。
　　1、分析现有成本资源，分析提炼资源动因
　　企业生产运营必然产生成本费用的消耗，最终都将反映为损益表的相关项目。项目立项之初，首先立足于现行企业成本结构，逐一分析仓储成本费用项目，分析不同作业耗用资源的动因，从而建立相应成本库，为成本资源在不同作业中的分配奠定基础。
　　2、分解主要生产链条，逐项建立作业中心
　　通过对企业成本资源的逐项分析，完成资源成本库的建立并确定资源动因，解决作业成本法实施的第一步问题。
　　（1）鱼骨图分解
　　为准确定义作业，建立作业库，需要借助流程分解工具—鱼骨图，对企业主要生产业务环节进行分解剖析，比如：可以将为一个客户提供的仓储服务划分为收货、仓储、发货三个阶段，并对各阶段的具体生产活动进行拆解，建立一级、二级乃至三级子作业，通过庖丁解牛般的拆解，原本复杂的生产流程被逐步分解为清晰独立的作业项目，成为实施作业成本管理的基本成本单元。
　　物料仓储阶段被分解成倒罐、存储、SHE管理、加温氮封等四项一级作业，而倒罐又可继续分解成计量前尺、开关泵阀、吹扫管线等三项二级子作业。
　　仓储人工成本的资源消耗动因为作业人工小时数，在完成作业鱼骨分解后，需要对各项作业进行标准定义，并建立作业统计说明书和相应报表。
　　由于实施人工成本作业管理，使成本控制下沉到生产一线。通过长期的经验数据的收集整理，可以逐渐总结出各项作业的最优工时，为优化生产流程、提高作业水平提供依据。
　　（2）价值链、作业链、资源链、责任链四链条分析
　　完成作业链条鱼骨图分解，并明确作业中心之后，公司业务运作模型逐渐清晰，各环节节点条分缕析，构成横向上贯穿平行，纵向上一一对照的四链条网络架构，共同组成基于价值流的仓储ABC作业成本管理的核心体系和框架。
　　价值链：将全部作业区分直接创造价值，必要但不创造价值和破坏价值三种类型。企业应对三种不同性质的作业采取区别化的成本管理和控制手段。对于直接创造价值的作业（比如码头装卸服务）必须予以鼓励并根据经营需要加大资源投入力度，同时提升作业效率，提高其单项作业的投入产出比；对于不直接创造价值但却必要的作业（比如设备维护、安全管理）则应保持合理的资源投入，重点考核成本资源的利用率；对于破坏价值的作业，是指那些可以消除或减少，但不会对物流企业迎合客户的需要和提高自身竞争力造成影响的作业。破坏价值的作业消耗资源，但却是没有回报的不合理消耗，它是企业资源的一种浪费，对于这类作业可以通过调整操作流程等方式予以逐步消除。
　　作业链：
　　将各种作业进行分解细化，建立作业库，以作业走位连接资源和成本对象的纽带，进行各种资源的分配和衡量。
　　资源链：
　　区分各种消耗资源的环节和链条，明确企业生产经营需要消耗和必须获取的资源。
　　责任链：
　　将每个作业的责任落实到班组和人，便于分析评价和绩效考核。
　　3、分析各项成本对象，依据动因分摊成本
　　通过构建作业库，并以单项作业为目标完成成本的第一次汇集分配后，可以根据管理需要明确不同的成本对象（客户、品种、业务类型等）。分析各成本对象对作业的需求诱因（即作业动因），并对相同或类似的作业动因进行合并处理，以作业动因为分配率将相关作业归集到成本对象中，以实现成本的第二次分配，并最终完成作业成本法体系下的成本核算。
　　由于实施了作业成本核算，极大地丰富石化仓储码头企业的成本管理纬度，使得分别成本对象实施盈亏分析成为可能。考虑到仓储行业业务循环的基本特点，可以选择EBIT（Earnings Before Interest and Tax，即息税前利润）作为实施盈亏评价的财务指标，用于分析不同产品、不同客户、不同业务形态盈亏情况。在作业成本核算体系下，不同分析对象的成本形成过程被分解成与业务进程密切相关的动态成本信息流，成本的构成要素来自于作业，并可逐一进行追溯，从而可以利用杜邦分析等工具对企业分品种、客户等不同分析对象的EBIT进行逐项拆解，列示影响指标的各主要原因，并采取针对性改进措施。
　　延伸应用
　　自实施ABC项目以来，中化石油仓储企业利用作业成本法分析信息和改进业务链，在公司业务管理、生产管理、能耗管理、资产管理等模块尝试开展作业管理（Activity－Based Management，ABM），均能取得较好实效。
　　（一）作业成本法与市场管理相结合具体案例
　　甲公司为长江流域大型石化仓储码头企业，紧邻化工经济区，业务品种多，操作复杂。甲公司在未实施作业成本核算之前，仓储企业的成本计算仅仅是将各项成本项目按成本大类进行核算，而对于进一步将成本按服务项目或业务品种进行分配则缺乏合理的手段和方法，仅能以仓储服务品种的中转量作为分摊依据，在原有计算模式下，由于成本分配率完全相同，无法实现成本和收入的准确配比，不同客户、不同品种的贡献毛利率完全一样，成本数据无法对经营发挥指导作用。
　　通过实施作业成本核算，针对不同客户的生产成本与其耗用的作业直接相关，从而体现出不同的毛利率水平。如图1列示从分析数据上看，同为柴油客户贡献毛利明显不同。通过作业成本法实施，改变传统成本核算的单一性，成本的计算更加准确。即使是相同的品种、物料，仓储单价相同，但因操作模式不同所应负担的成本存在很大差异。
　　甲公司对上述分析结果，进行针对作业链全链条的深入追溯，发现影响A、B客户毛利水平的主要原因是B客户业务操作批次多，批量小，从而占用的人工成本偏高。针对以上情况，公司在合同续签过程中采取提价策略，针对毛利率偏低的中小客户合理提高仓储价格。由于公司有充分的成本依据作为提价谈判的基础，相关要求也得到了客户的认可。
　　（二）作业成本法与生产管理相结合具体案例
　　作业成本法通过将生产过程细化分解，针对细化后的单项作业开展作业成本管理，使得单项作业相关成本成为独立的、可供分析的对象，通过对比同一品种不同批次的作业成本数据，分析作业量及成本差异性，使得成本数据成为衡量作业效率高低的评价指标，从而建立起成本控制与作业流程优化的关系，实现作业成本管理下沉至生产一线的目的。
　　通过在生产领域开展作业成本管理，使得单项作业环节明确为可量化的单位能耗、单位作业工时等具体成本数据，操作经验不再仅仅是熟练技工的个人知识积累，而是通过记录、整理、分析等科学手段总结为可供管理使用和组织共享的集体知识。此外，在单项作业指标均可被分解量化的前提下，为利用运筹学方法实施流程优化提供了可能，从而避免重复性作业的发生，减少不必要的操作和能耗，降低生产成本。最后，由于在每一个作业环节上精耕细作，使得成本理念深入基层，成本管理下沉到生产一线，人人心中都有成本账，为开展公司全面的精益成本管理，实施成本领先战略奠定了良好基础和环境氛围。
　　（三）作业成本法与能耗管理相结合具体案例
　　丙公司为国际知名大型原油中转基地，库区及码头规模居国内前列。近年来，随着公司市场地位的不断提升，核心客户群和客户结构发生了显著变化，国际石油公司和保税业务已成为公司的主导业务，油品中转量逐年增加。而随着国际石油供给环境的变化，经营品种中需要保温伴热的高凝点、高粘度油品占总中转量的比重越来越大，与油品劣质化趋势伴随而来的是公司生产能耗逐年增加，公司经营面临着较大成本压力。公司紧密围绕能耗作业环节，开展有关作业成本管理，通过借助鱼骨图工具对能耗项目层层分解，对涉及四大能耗项目的十四项能耗作业进行逐一分析，并提出针对性成本改善措施。同时，针对瓶颈性问题，开展专项科技攻关，取得了较好成效。
　　总结分析作业能耗历史数据，开展了新型油罐单盘保温课题研究，通过实证性分析，该项节能举措可使5万立储罐年节约蒸汽费用近40万元，每年可为公司节约年能耗成本近1000万。所在省能源监测中心站出具了监测报告，肯定了节能减排效果。相关成果正在申请国家专利。
　　此外，通过实施节能项目，在节约成本的同时，提升装卸油的速度，极大地提高了客户满意度、对提升公司总体服务质量和市场形象也具有重要意义。