项目管理企业的成本核算方法 [项目管理成本核算：测量时间的片断]

　　 　　对方法形式的简洁之美的追求，往往与优化可操作性的努力在同一条路径上。管理学界依然对企业组织形式多样化以适应不同的实际情况维持着共识，但新近的讨论已经有迹象倾向于推崇项目型组织形式的应用。采用以部门为结构主体的职能型组织形式的企业，和采用偏职能型的矩阵型组织形式的企业，需要在非日常业务启动时，修补性地生成临时性机构。这些临时性机构通常是所谓的“项目组”，其成员来自企业的各部门。但由于企业原本基于部门搭建而成，临时性的项目组在管理上存在诸多掣肘，成本核算的困难即是其中之一。
　　
　　项目成本核算的困难所在
　　
　　与来自直觉的猜测相反，常设的部门和临时性的项目组之间的龃龉，并不是项目实施和结算过程中出现困境的主要原因。企业抽调数个部门的部分员工为某项工程或活动组建项目组，围绕项目组成员的工作时间分配，这些成员的部门主管和项目负责人之间的确可能出现分歧，但如果项目负责人得到企业决策者的明确支持――重要项目的负责人不难获得这样的支持――上述分歧对项目实施造成破坏性影响的潜在危险远非致命的问题。
　　相较而言，成本核算这个看起来纯属技术性的工作，更容易在项目结算时带来项目负责人和企业财务部门的争执，或者难以得到准确的项目核算数据。
　　在一家不以项目管理方法为主要管理方法的企业，项目负责人对成本的估计通常难以完备；尽管项目结算的准确程度因为项目负责人的背景和水平不同而起伏，整体而言这样的企业缺乏准确核算项目成本的经验。
　　每天都在发生这样的事――企业财务管理部门和项目负责人之间对项目成本的构成有不同的理解。各类税费，应该如何计入项目成本？项目组成员所在部门的日常综合费用，并不从项目中直接支出，是否属于项目成本？或者多大比例上属于项目成本？对这些问题的探究都可能带来分歧，忽略这些问题则无从准确地核算项目成本。
　　分歧产生后，与项目结算相关的部门和人员陷入细节性的谈论和争执，企业CEO被迫出现，担当评判者和调解人，企业缺乏相关的规章和标准的问题立即凸现，而健全这些规章和标准并非一日之功。
　　
　　项目型组织是否可以轻松解决项目结算？
　　
　　相较而言，采用项目型组织结构的企业更适于遂行项目任务。这种组织结构以项目组为主体，即使还需要设置一些部门，项目组也在部门之上，处于“显性的”一层。以一个采用项目型组织结构的市场调查公司为例，公司中的调研部门、分析部门、报告写作部门并没有所谓的日常业务工作，它们只是作为人力资源库存在，甚至不必设立部门主管职位。面对某个特定的市场调研项目，公司管理者通常从分析师中任命一个项目经理，根据项目需求从各部门调配人手组建项目组。公司的日常管理和业务脉络，也围绕当前的项目组和得到预告即将成立的项目组进行。
　　这样的企业，面向实施项目的目标构建，以项目为日常工作，很大程度上避免了以部门为结构主体造成的资源调配上的不便。但即使在一个项目型组织中，实施准确而无分歧的成本核算也并非全无障碍。项目型组织，一切以项目为中心，看似很好核算成本。但是对一个项目来说，除了项目组成员的成本，项目成本还应包括销售成本(销售人员所花的时间、出差成本、客户成本)，辅助支持部门的成本，设备折旧成本，等等。这部分成本，由于形式多样，计量复杂，牵涉面广，往往是成本核算的难点，也可能引起企业统计成本和利润时不同部门之间的争端。好在项目型组织在项目管理经验和项目管理水平上通常具备有效的积累。面对成本核算工作，项目型组织一般都有相应的规范和标准，这些规范和标准预先解决了大部分在项目结算过程中可能出现的问题。
　　回到方法论的出发点，一切都是项目，或者将一切企业活动归属到、分解到具体的项目中，正是项目型组织的构建和管理原则。对于企业的管理者而言，即使因为种种原因不便采用项目型组织结构，也可以借用项目型组织的一些资源调配和财务分析原则。将企业的所有活动看作项目，就不难理解这些原则的有效性。
　　
　　广义记时单，项目结算的简便途径
　　
　　记时单(Time Sheet)的引入进一步简化了方法，为践行从“一切都是项目”这一主导思想出发的管理体系增加了便利因素。记时单衡量了复合的人力成本，为项目组人员成本、设备成本、辅助成本等内部成本提供了统一的尺度。记时单是使项目相关的成本变得可量化的有效手段，也是项目型组织用于成本核算的规范和标准的重要组成部分。
　　如果将项目的成本概括为外部成本和内部成本，我们会发现作为采购成本的外部成本较容易核算，用采购单(PurchaseOrder)来计量，就可以一网打尽。前面我们已经提到，设备成本、辅助成本等内部成本不易衡量，此时记时单方法就显示了良好的可操作性。通行的做法是：由财务部门根据企业上一财年的各种成本(场租、设备折旧、人员工资等)，计算得出各个岗位人员的单位时间复合成本，将此数据输入生产管理信息系统。在具体生产中，各岗位人员每日往自己所从事的项目上记录时间，求和即可得出该项目每日的内部成本。例如某日财务人员小王为项目“猎豹”(项目编号：800001)工作了3个小时，而她的单位时间复合成本为人民币80元/小时，那么这天小王在项目800001上的复合成本为80*3=240元。
　　据此类推，所有内部成本都可以用这种方法记录下来，项目成本得以很好地统计和跟踪，并且避免了不同部门之间在成本上的扯皮现象。利用成本法来核算项目进度和收入的企业更是可以用它来准确计算项目进度和一定时间内的收入。该方法的要点在于项目经理要定期查看自己所管辖项目的成本统计表，防止某些职员错误地往项目上登入时间。
　　更进一步，不仅仅是项目的内部成本，记时单还可以涵盖非项目成本。在此种情况下，各岗位人员不是把时间记录到某个项目编号上，而是记录到“内部沟通”“自我学习”之类的非项目内容上。人力资源部门可以定期统计非项目内容所占员工的时间来制定人力资源配置计划。例如，非项目内容占到了员工工作时间的20%以上，则需要调查是否冗员过多或者非生产性的活动过多。
　　大型企业和中小型企业都可以采用记时单来统计成本，大型企业一般投入资源为此开发专门的方便使用的记时单系统，而很多中小型企业直接用Excel等通用办公软件即可满足需求。
　　通过记时单将企业成本微分度量的方法，不妨定名为广义记时单方法。有了泛化的项目管理理念和广义计时单，很多难题迎刃而解。跨国企业的子机构之间的核算向来是个棘手的命题。但只要引入“父项目-子项目”管理机制，再结合记时单系统，分支间核算就不那么困难了。例如某跨国企业的子机构A销售了项目“猎豹”，得到统筹该项目实施的任务。但A需要子机构B和C的协作才能完成整个项目，因此向B和C按照内部既定的核算价格派发了采购单。A建立“猎豹”的父项目号800001，B和C接受采购单后就有了子项目800002和800003。虽然属于同一家跨国企业，此时B和C在逻辑上是A的供应商。在子机构A、B和C内部，一切成本用记时单进行记录。这样一来，不仅子项目800002和800003的成本和进度可以准确记录，父项目800001也可以根据子机构A、B和C的成本之和随时得到自己的成本和进度。
　　以记时单为依据，以项目为基本单位核算企业成本的方法，不仅适用于项目型组织，其他类型的组织也可采用。关键是利用记录工作时间这样一个简单的思路，结合财务部门提供的各岗位人员单位时间的复合成本（涵盖了其他内部成本），就能把成本较完备地记录――这样的管理实践能给我们带来一些方法论上的启迪。