【关于路的三重变奏】 变奏

　　企业共青团工作这碗饭难吃。干得好，党委书记、厂长、青年职工都满意。干得不好，团组织就成了“钻进风箱的老鼠”，不但书记、厂长不把团组织放在眼里，连小青年也不买团组织的帐，两头受气去吧！
　　企业改革在朝前走，企业的共青团工作理当走出一条适应和促进改革的新路来。为此，我们走访了大连重型机器厂（以下简称大重）。
　　路之一：目标机制
　　几年来，大重团委接收过的文件连管文件的干事也记不清有多少，许多文件的内容也随着时间的推移而淡忘。但当问起大连市机械工业局1985年底颁发的“关于实行厂长任期目标责任制的总体方案”这一文件时，厂团委的同志几乎都可以把文件的主要内容说出来。
　　这并不奇怪。如果是在倔85年前，大连市机械工业局的文件在大重也许不会引起什么反应，因为那时大重还是机械部的直属企业。1985年后，随着城市经济体制改革的深入，机械部将大重下放给大连市。市机械局就成了大重的顶头上司。
　　对大重的团组织来说，重要的倒不在这里。这份具有政策性规定的文件规定了厂长任期的十大目标，而按照共青团工作的传统模式，这十大目标中只有一个目标同共青团工作对得上号。这才是大重团委一班人记住了这份文件的主要原因。
　　厂长任期目标责任制把企业的共青团工作推到了两难境地：一方面，厂长任期目标是企业的最高目标，企业团组织是围着企业党委的中心工作转还是围着厂长任期目标转？另一方面，厂长任期目标是否实现，直接涉及到企业青年职工的利益，而青年职工的利益同企业需求之间存在着差异和矛盾，团组织在企业和青年职工之间扮演一个什么角色？
　　大重团委意识到了这样一种反差：厂长任期目标责任制，实行党的工作和企业管理分开，党委抓政治思想工作，厂长抓企业经营管理，强化了党的领导和科学的经营管理。从共青团在企业的一贯工作看，团组织感到厂长任期目标责任制对团的工作的时间和空间有限制，企业共青团工作领域在日益缩小。企业共青团工作要走出两难困境，必须改变传统的工作模式。
　　大重团委进行了一系列有益的探索：
　　——在企业的目标管理体系中建立团的工作目标管理体系，主动将共青团工作纳入到企业目标管理体系，以保证实现厂长任期目标为己任。然后，将团工作目标层层分解，使全厂各级团组织（团委、分团委、团总支、团支部）层层有目标、层层有责任、层层有落实，形成全厂共青团工作的立体网络体系，使共青团工作成为厂长实施任期目标中必须完成的责任目标。这一做法，解决了企业改革不断深化而共青团工作长期抓不到点子上的矛盾。
　　——为了保证共青团工作目标的实现，大重团委在全厂实行团支部书记任期目标责任制，分别同全厂22个直属团总支书记和100余个基层团支部书记签订了任期合同。合同规定，团支部书记每届任期一年，任职期内，厂团委将对合同执行情况分季度检查，年度全面考核，并写出评价报告，该奖的奖，该罚的罚。解决了基层支部工作无人负责，“旱涝不均”的弊端。
　　——根据目标管理要求，建立科学、系统的工作管理制度和工作程序。厂团委先后制订了《大连重机厂共青团工作制度和工作程序》《大连重机厂共青团工作岗位责任制》《团支部书记任期目标责任制考核与奖惩实施细则》等实现目标管理的保证体系。实现了对共青团工作目标管理的有效控制。
　　——为了保证团员充分发挥先锋模范作用，强化共青团员的先锋模范意识和行为，建立“共青团员考核档案”，由团支部对所属团员每月进行一次考核，并将考核情况登榜公布，存入档案，作为晋级评奖的依据。
　　目标转换成机制。这种机制使落后于企业改革的共青团工作跟上了企业改革的步子。机制产生活力。这种活力使大重的共青团工作走上了科学化管理的路子。
　　路之二：双向负责
　　我们提倡把共青团组织办成青年之家，青年是这个家中的主人。但是，当青年的合法权益受到侵犯或不被正视时，团组织该怎么办？在企业中，当厂长的实际困难和青年的正当需求发生矛盾，团组织究竟站在那一边？是替厂长说话还是替青年说话？
　　大重团委有几件事办得深得人心：
　　——去年9月，大重有13个合同制青工突然提出要提前解除合同，并声称：“不管厂方是否同意都要走人。”厂团委通过了解，发现在“走人”事件背后，存在着两个没有理解和沟通的合理性：一面是合同制本身鼓励人才合理流动，合同制青工之所以要“走人”，主要原因是待遇偏低，他们的要求具有合理性。另一面，工厂有工厂的难处。在全社会有关劳动用工制度改革的其他配套改革还没跟上的条件下，工厂在对待合同制工人的使用、待遇规定方面难免会受到一些条条框框的限制。
　　问题出在没有理解和沟通上。厂团委当即向厂长打了一份有关“走人”的详细报告，就工厂如何改进合同制工人的工作条件、待遇提出了看法。同时，对合同制青工解释有关劳动用工制度改革的情况，说明厂长的难处。
　　理解和沟通的效果出来了。厂长责成有关部门解决了合同制青工提出的合理要求，该留住的人留下了。
　　——大重和日本“石川岛磨株式会社”、英国“亨森公司”合作生产双车翻车，外国人封锁了生产过程中的“重轨焊接”技术。入厂不久的青年助工王晖突破了这一技术难关，为大重、也为中国人争得了荣誉。可是，当辽宁省一家刊物在刊登这一技术成果时，王晖的名字却让别人代替了。厂团委派专人去沈阳，几番周折，为王晖把荣誉争了回来。王晖被评为全国新长征突击手。
　　——空间的缩小使房子成了社会生活的热点。大重也不例外。厂团委没有分房权，但当分房工作开始时，厂门前却贴出了通告：厂团委在会议室征求青年职工对分房的意见。好多青年职工挤在会议室，向厂团委提出了自己对分房的意见。厂团委也向青年职工通报全厂住房情况，并将青年职工的意见全部反映到工厂有关部门，为分房提供了决策参考。团组织这一做法，既使青年职工了解了工厂的实际困难，又使工厂在分房问题上照顾了青年职工的正当利益，减少了企业的“内耗”。
　　双向负责：既向企业管理者负责，又向企业青年职工负责，这是企业共青团组织的重要职能之一。
　　路之三：群体效应
　　在企业的青年职工队伍中存在着两个群体。一个是青年工人群体，一个是青年知识分子群体。两个群体因各自在企业所扮演的角色和文化结构的差异，彼此间横向联系少，象隔着一层什么东西，群体间很少发生效应，尤其是对企业发展有益的正效应。
　　大重团委对企业两个群体的关系有一个形象的比喻：青年知识分子是“龙头”，青年工人是“龙身”。“龙头”有知识，有文化，有技术，代表了新的生产力，代表了企业发展的大趋势。“龙身”占职工人数一半以上，多在生产第一线，担负了企业主要生产任务。企业是条“龙”，“龙”的腾飞需要“龙头”和“龙身”的整体效应，需要用“龙头”带动“龙身”。
　　如是，大重团委着重抓了这么几件事：
　　——抓青年知识分子和青年工人的共同兴奋点。成立了大重青年兴趣活动指导中心和22个兴趣分会、189个兴趣小组，以兴趣活动为纽带，把青年知识分子和青年工人连在一起，为两个群体的结合和理解提供了良好的外部环境。
　　——抓青年知识分子和青年工人的共同求知欲。组织青年知识分子为青年工人开办各种系列知识讲座，举办质量管理、工艺技术、专业理论讲习班，建立各种知识咨询台，利用青年知识分子的智力优势，带动整个青工队伍素质的提高。
　　——抓青年知识分子和青年工人的成才热。开展各种技术攻关、技术比武、知识竞赛活动，鼓励青年职工立志岗位成才，倡导“技术工人也是人才”的观念，打破“唯文凭论”倾向。
　　群体正效应发生了。青年知识分子的“龙头”作用，象滚雪球一样，把更多青工学文化、学技术的积极性带动起来。全厂5000多名青年工人的技术素质在原来的基础上普遍提高了1.75级。
　　大重团组织的探索之路走对了。
　　——按照辽宁省团委规定的团支部“活跃标准”，全厂93％的团支部达标。
　　——全厂27％的团员向党组织提出了入党申请，50％的青年要求加入团组织。86.5％的青年评为厂级“文明青年”。
　　——厂团委被团市委命名“红旗团委”，团委书记被授予辽宁省劳动模范。
　　（题图： 董杰）