个人能力有哪些方面 中层管理者的“业绩+素质”考核模型

　　摘　要：本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别确立中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线，第一条主线——业绩考核主线，第二条主线——素质考核主线。最后，构建“业绩—素质评估矩阵“，通过业绩—素质评估矩阵，将中层管理者的绩效考核结果与业绩—素质评估矩阵进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。
　　关键词：中层管理者　绩效考核　业绩　绩效
　　1.绩效与绩效考核的含义
　　目前关于绩效有三种观点：一种观点如Bernadine(1995)和Kane(1996)等认为的，绩效是工作的结果。另一种观点如Murphy(1990)和Campbell(1990)等人认为的，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观察到的”。随着知识经济时代的到来，对知识型员工的管理和评价使得对绩效评估的理解有了新的发展，形成了第三种观点，认为绩效是过程和结果的组合[1]。
　　绩效考核是组织为了提高整体的绩效，凭借一定的工具或手段对员工在一定时期的工作进行评价，并给出反馈的过程。
　　从字面上可以看出，“绩”“效”是绩效考核的两个重要层面。“绩”是指员工工作量的多少、效果如何。“效”是指效益，主要从组织的角度去衡量员工的工作业绩。
　　2.中层管理者的绩效考核现状
　　企业的中层管理者身处是指处于最高决策层与基层管理者之间，是核心与纽带，中层管理者起着承上启下的核心作用，核心作用的后果奠定了中层管理者的特殊地位，对他们绩效考核的成败，会直接或间接地影响者高层管理者的决策思路和基层管理者的行为方式，最终可能影响企业的整体绩效。
　　2.1中层管理者的绩效考核现状
　　（1）过度关注财务指标[2]
　　在对中层管理者的考核中，大部分企业过度关注项目的销售、资金的回笼等情况，一些企业的高层在设置战略目标时往往存在定势思维，即企业的战略目标过度考虑资金等领域。由此导致人力资源部对绩效考核指标的设置时，更侧重于短期的财务性指标，忽略非财务指标。
　　（2）忽视对中层管理者素质的开发
　　中层管理者素质的高低，直接影响着企业的发展前景，决定着企业的生存与发展，很多企业仅仅考虑中层管理者的工作业绩，而没有对他们的深层次素质进一步开发，造成企业发展的后劲不足。
　　在中层管理者的素质提升上，只有业绩考核而缺乏对素质的考核，使得企业迫切需要建立起一种对企业的发展战略起“中流砥柱”作用的中层管理者的绩效考核体系，此体系的建立可为中层管理者找到一个切实可行的绩效考核手段与方法，为高层选拨与培养中层管理者提供可靠的依据，同时起到提升整个企业绩效，促进企业更好发展的目的。
　　3.中层管理者绩效考核体系的构建思路
　　在对中层管理者绩效考核体系的设计标准上，为了使管理者的工作业绩与素质发展、短期绩效与长期目标之间保持适当的平衡，就要必须做到：业绩和素质“两手都要抓，两手都要硬”，只有这样才能使组织业绩目标的设定和素质目标的发展目标相辅相成。因此，本文在绩效考核理论的指导下，用目标管理与胜任素质模型分别勾勒出中层管理者的业绩考核和素质考核两条主线。
　　第一条主线——业绩考核主线，“业绩”主要是指中层管理者的工作成果，主要是以目标管理为基础，把企业的战略分解为部门目标，然后以部门目标和中层管理者的工作职责为基点，提炼出中层管理者的业绩考核指标。根据“企业—部门—中层管理者”的主线，定性与定量相结合，构建关注结果与过程的中层管理者业绩考核体系。
　　第二条主线——素质考核主线，“素质”主要是指中层管理者的潜在的、能正向引导其工作业绩的个人特征的组合。理论上可以根据胜任素质模型的思想，从管理者的胜任素质模型中提炼出企业中层管理者胜任素质特征，通过其胜任素质特征，进而去判断中层管理者的内在素质和发展潜力，为组织绩效的进一步提升提供了工具和手段。
　　应用上，将业绩结果与素质结果相结合通过构建业绩—素质评估矩阵，对中层管理者进行综合评价分析，最终找到提升中层管理者绩效的最优策略及人资配备的最佳方案。
　　4.目标管理与胜任素质的基本原理
　　4.1目标管理
　　1954年，美国管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）发表了《管理实践》一本书，在此文中，其最先提出了“目标管理”的概念，随后他又提出“目标管理和自我控制”[3]，其核心是有效的管理应该是管理者通过目标对下级实行有效管理。
　　高层管理者根据组织的战略目标提出组织的总目标，然后对其进行有效分解，使组织内的各部门和员工根据总目标去确定出自己的分目标，并能在获得授权及资源配置的前提下积极主动地为自己的分目标努力奋斗，从而使总目标得以顺利实现的一种新型的管理制度。其实质是绩效价值导向，在组织的各个层级及个人有了明确量化的目标后，目标管理对其所指定的目标完成程度进行衡量并把它作为考核的依据。
　　目标管理有三层含义：一，目标的制定是共同协商的结果。仅仅有高层自己规划，而后下发至各下级领导者和员工，这样的目标制定不是目标管理，而是规划目标的下放执行而已；二，目标的层层分解。目标不是仅员工自己制定而来，而是由上级根据实际情况进行规划，然后从高到低层层分解而来；三，强调自我控制。既然目标是相互协商、相互沟通后形成的结果，承认目标的当事人就要奉行“一诺千金”的理念，尽力使自己的计划能有一个完美的结局[4]。
　　4.2胜任素质模型
　　目前，对人力资源的管理实践和研究的思路中，有两个延伸的方向，一是以岗位为起点、组织结构为脉络的横向延伸；另一个就是以岗位所需要的人为起点，纵向挖掘和提升员工素质模型的纵向延伸，当然，横向和纵向是“殊途同归”的两条路线，其最终目的就是促进人岗的最佳匹配。一般认为，胜任素质模型是人力资源比较高端的管理方式，它特别适合于对管理者的的素质测评，不仅弥补了以岗位为核心的硬性管理的软缺陷，而且，它还能从源头上解决中层员工如何适用组织发展瓶颈的问题，从而使影响组织竞争力的关键因素——“人”更具有潜能。