山东能源集团【山东能源“御寒”】

　　“喊了许久‘狼来了’，这次，‘狼’真的来了。”山东能源集团（下称“山东能源”）董事长、总经理卜昌森这样说。　　凭借2011年241.3亿美元（1560亿元人民币）的销售收入，山东能源集团刚刚荣登《财富》2012年世界500强企业名单。
　　掌声还未散去，挑战接踵而来。在进入世界500强的媒体见面会上，卜昌森毫不讳言，煤炭市场的冬天来了。
　　2011年才由新汶矿业集团、枣庄矿业（集团）、淄博矿业集团、肥城矿业集团、临沂矿业集团、龙口矿业集团六家企业重组而成的山东能源集团，和其他煤炭企业一样，面临着如何“过冬”的问题。
　　主业冬眠
　　对于卜昌森来说，今年的8月充满了寒意。光是18日、19日两天，他就出席了三个重要会议：与外部专家座谈、筹划集团财务公司和集团公司的经济运行分析会。
　　在集团公司的经济运行分析会上，高层一致认为，尽管集团的经济运行“总体态势平稳”，但依然“下行压力加大，经营风险攀升”。虽然1-7月份，山东能源集团实现销售收入同比增长33%，但是，煤炭售价下跌、利润下跌、煤炭库存增加、资产负债率增高，反映企业稳健经营的风险性指标已经偏离正常水平。
　　最终会议得出的结论是：“统筹协调好应对危机与转型升级的关系，近期要强管理、控成本、保销售；远期要调结构、抓转型、促升级，确保未来可持续”。
　　寒冬当前，处于上游的煤炭生产环节首当其冲。在8月的山东省煤炭经济形势分析会议上已经提出，山东煤炭企业将实施压产保价应对市场低迷。
　　但山东能源集团内部人士则表示，生产是根据企业和所在区域的情况不同而定，集团没有统一要求把产量压下来。
　　之前积极推进的扩张步伐也已经慢了下来。山东能源集团曾经提出“一矿变两矿”的口号，鼓励下属企业去外地找资源。但现在市场变了，投资战略也调整了方向。
　　新的提法叫“两个转向”，由分散投资转向集团集中投资，由投资零散资源转向从政府批整块资源。
　　寒冬当前，资金链事关企业存亡，优质客户也变得更加重要。在8月的两次重点客户座谈会上，山东能源推出了升级的客户分类服务体系。对于市场信誉差、恶意拖欠货款的客户，“先付款后发煤，宁可停产也不赊销”。
　　对于优质重点客户，提高合同兑现率，加大销售量，并在市场偏紧时优先满足其需求。同时，谋求发展长远战略合作伙伴关系，探讨构建合资、相互参股等以资产为纽带的新型合作关系。山东能源集团已经与21家重点客户签署了战略合作协议。
　　多元化风险
　　不能把鸡蛋放在同一个篮子里，分散系统风险的非煤产业或许能挽救山东能源。
　　虽然成立之初，就已把能源产业、装备制造业、煤化工产业、现代服务业列为“四大基础业务板块”，但山东能源非煤产业的盈利情况并不乐观。虽然2012年上半年非煤业务收入已占集团总收入的69%，并已实现总体盈利，但是利润率还无法和煤炭板块相比。山东能源集团内部人士也坦言，实际上，非煤板块的部分企业还处于亏损状态。
　　在权属企业中，临沂矿业集团的非煤产业最具代表性。储量1.73亿吨的山东已知最大铁矿会宝岭铁矿、国内煤炭行业首家经营玻璃纤维的企业山东玻纤集团、特大洗选煤设备研发制造企业山东煤机装备集团，都是临沂矿业集团的下属企业。
　　会宝岭铁矿300万吨采选工程项目联合试运转6月刚启动，前景还不明朗；山东能源集团内部人士表示：“山东玻纤集团效益不错。”目前，山东玻纤的玻纤壁布年产能已达2000万平方米，到“十二五”末，将达到5000万平方米，年收入达到12亿元，计划先为汽车制造行业提供配件型材，进而大举进入游艇生产领域。
　　油页岩综合利用一直是龙口矿业集团的特色产业。8月1日，山东能源集团签约并购吉林省桦甸市丰泰油页岩综合开发有限公司后，桦甸成为继龙口和潍坊之后龙矿集团第三个油页岩综合利用产业基地。山东能源的油页岩开发成功布局东北。
　　装备制造产业面临的情况比较复杂。虽然是非煤板块，但作为煤炭的上游关联行业，装备制造业会受到矿产市场的影响，如果煤炭市场不好，新装备也会用得少。
　　在山东能源旗下，还有橡胶化工产业、新华医疗。近几年来，山东能源剑走偏锋，进入了与煤炭完全不相关联的行业。
　　中商流通生产力促进中心煤炭分析师李廷对此做法态度谨慎。
　　山东能源集团战略规划部人士表示，集团的盈利主要还在主业，但非煤能源也要介入。“煤炭是我们的基础产业，多元化主要还是和煤相关的产业，像上游的装备，下游的物流和煤化工、火力发电等”。
　　但对普遍流行的“煤-电”及其衍生模式多元化，李廷认为风险很高。
　　“所有煤炭下游产业，基本都是产能过剩的高耗能产业，周期性强。煤炭企业形势不好，就是因为下游行业需求低迷。”
　　李廷表示，发展煤炭的下游行业，不可能从根本上缓解煤炭颓势。
　　直接进入煤炭上下游相关产业，并不能真正规避煤炭市场的风险，因为它们之间是“一损俱损、一荣俱荣”。但是，进入完全不相关的产业，缺乏经验和资源，也有过度扩张的风险。
　　煤炭行业多元化经营的先驱者和典型代表，应属神华集团的“矿、路、港、航、电、煤变油”一体化模式。
　　“其实铁路才是神华的核心。神华能在华东建电厂，也是依靠控股铁路，把煤矿和港口、电厂连接起来”。一位研究煤炭行业多年的专业人士这样评价，“神华模式很难复制，那是特定政策、特定背景的产物”。但神华模式确实给后来者提供了思路和借鉴。
　　山东能源作为投资蒙西至华中地区铁路煤运通道工程的16家发起人之一，占蒙华铁路1.4%的股权。这条从东乌铁路浩勒报吉站，到江西吉安的铁路，连接了蒙陕甘宁能源“金三角”地区与华中能源短缺运力紧张地区，是新的“北煤南运”战略运输通道。
　　此外，山东能源的“中国矿用物资网”和“中国能源矿产交易中心网”，已经进入试运行阶段；8月18日，山东能源的财务公司筹建启动，标志着其产融结合进入了新阶段。
　　“早就有这个想法，集团提出的‘三个并重’，其中一个就是产业运营和资本运营并重”，山东能源集团内部人士说。
　　布局铁路、加强产融结合、试水电子商务，这些多元化的涅槃能带领山东能源走出困境，还是进入下一个泥潭？一切仍有待观察。