走出幻觉走向成熟 ＣＲＭ走向成熟

　　何经华离职用友是近期软件业中最吸引眼球的事情。卸任不久,这位年薪500万人民币的“打工皇帝”将加盟全球最大的CRM厂商Siebel的消息传来,头衔为Siebel大中华区总经理。这不禁让人回想到Siebel新任CEO Lawrie宣称亚洲将是Siebel发展的重点,并且透露亚太地区将有一位强有力的领导人。如今,何经华的加盟是否意味着中国CRM这个冷灶开始变热了？
　　年初,在PeopleSoft发布的2004中国战略中,CRM被作为今年的重点加以推广,PeopleSoft大中华区总裁魏思博认为,尽管在中国CRM市场并不一定能得到很多的订单,但现在确实是一个值得培育市场的时机;
　　2月13日,微软CRM商业解决方案的主管Josdelaat公开表示,到明年年初,微软会正式进军中国的CRM市场;
　　2月27日,甲骨文在京宣布与系统集成商大唐兴竹结成战略合作伙伴关系,希望利用大唐兴竹的客户资源,将自己的一整套产品包括CRM打入电力行业;
　　8月份,全球最大的管理咨询公司埃森哲更是高调在华推出CRM全线产品,埃森哲客户关系管理全球管理合伙人约翰・佛里兰宣称“中国的CRM市场处于爆发的前夜。”
　　尽管众多大佬青眼相待,但CRM在中国市场这几年走得并不顺畅。从2000年以来,全球CRM行业经历了3年时间的负增长。2003年,中国CRM市场收入仅为2580万美元,用友、金蝶等一线国产ERP厂商在试水CRM后谨慎回收,依然集中精力在ERP领域;众多专业CRM厂商在现实面前挣扎度日,联成互动更是在苦撑多时后突然人间蒸发……
　　有人辞官归故里,有人漏夜赶科场。在何经华转投Siebel和联成互动从市场消失两事件的映衬下,中国的CRM市场正在逐渐走向纵深,走向成熟,顽强生存下来的国内CRM厂商无论在产品还是市场策略上都表现得更加成熟和理性。北京起点SynleadCRM经过五年多在中低端CRM的发展,开始雄心勃勃跻身中高端分析型CRM应用。该公司负责人表示:“我们并不寄希望于中国的CRM市场在一两年内能有井喷式增长,我们把CRM看成是一场马拉松,而不是110米栏。”
　　根据CCID预测,未来5年中国CRM软件市场平均增长率为44.6%,预计2005年销售额可达4.39亿元。在这场“马拉松”长跑中，国产CRM由“大而全”慢慢转向针对行业特性细分，金融、电信、医疗、房地产、零售……针对特定行业的CRM软件包可以提供最容易上手使用的功能，ROI（投资回报率）的实现速度也会大为提高。即便如此，用户仍需要对这些垂直CRM软件包加以改进，以便适应他们的实际业务需求。
　　在银行业著名的“20/80”论断中，20%的客户贡献了80%的利润,而这个数字在中国达到了“4/80”。如何保护这4%的高端客户？本期CRM专题邀请了毕博管理咨询的专家，探讨银行业如何挖掘最有价值的客户。
　　当企业为CRM花费了大量金钱和经历后，却没有取得相应的成果，让我们来击破CRM的表象谎言，看看以客户经验管理为导向如何取得客户偏好且整合客户资源,发挥CRM的最大价值。（泠）
　　
　　谁是最有价值的客户？
　　曲向军 滕迂北
　　
　　 英文有句话:客户是上帝，总是正确的。但对于任何一家公司来说，不是每一个客户都是有价值的。这就是为什么世界上越来越多的公司开始密切关注现有客户中哪些是值得继续服务,哪些不是的原因所在。
　　全球范围内，金融机构对客户的盈利性衡量分析呈快速增长之势，90年代在欧美，现今在中国。一个成功实用的客户赢利分析系统使银行能够明确出那些不赚钱的客户、产品和渠道的组合，并告诉银行如何改进和提高同这些现有客户的关系。在了解现有客户的价值重点后，银行就能把客户细分为不同的群组，这样银行在吸收客户时就可以侧重于那些可能为银行带来更多收入的客户。最终，战略制定变得更为有效和实用，因为每个业务将会度身定制更贴近市场的战略。
　　说比做容易，事实上银行中客户层面的盈利性衡量系统的实施是有名的困难。在这篇文章中，我们想分享一些过去在金融机构实施客户盈利性分析的经验并以对公客户来说明怎样在客户层面实施和在实施流程中应该避免的常见失误。
　　关注客户盈利性
　　金融服务机构已经从过去完全以产品为导向渐渐向以客户为导向过渡，那种对所有的客户使用一种战略的时代已经一去不复返了。越来越多的银行客户，特别是公司银行客户更关心服务水平和与银行的关系，而不是最低的价格。在很多情况下，客户会倾向于同银行建立良好关系并获得优秀服务，从而对价格进行让步。很多事实也证明仅仅依靠价格战是不能获得长期可持续的价值创造的。在美国市场，陷于价格战的银行已经受到了深刻的教训:上世纪90年代中期，美国第一银行冒险进入信用卡业务和美洲银行进军汽车租赁业务，因为他们提供的价格很低，因此迅速占领了很大市场，但是因为对客户的不了解，对市场的不了解，到了90年代末，这两家银行因为信用风险而造成巨大亏损，最后不得不退出市场或进行重组。
　　因此，客户盈利性是客户行为的一个重要衡量层面，只有那些理解了他们客户的银行才能保持竞争优势和获得长期成功。一个成功的客户层面盈利性系统会将客户细分成不同的群体，并对每个细分群体采取不同的量身定制的产品与服务结合战略，以确保从不同的细分群体中获得尽可能高的盈利性，这使银行以他们可承受和更具有成本效率的方式对不同细分客户群提供服务。在从客户层面管理价值创造之前，首先要确保三件事能够做好。
　　首先，需要确认客户基本的盈利概况。这里客户的盈利性不是惯常的诸如净利润等的利润指标。相取代的是基于风险调整基础计算的按月度或季度更新的经济利润。为了获得正确的经济利润，转移定价、成本分摊和资本分摊这三个重要的价值组成需要结合在一起来计算与客户进行业务的全部成本。一旦计算出经济利润，我们的客户经常发现客户盈利性分布呈现出一种特别的价值倾斜，在这些客户中，20％的客户往往要产生银行300％的客户利润;另外20％的客户损失价值，剩余位于中间的客户对银行不产生任何利润。
　　其次，只确认所有因素是不足够的，银行需要将这些发现交到客户经理手中。换句话说，银行需要去发现将客户层面的盈利性分析传送到组织最底层的方法，以便使那些直接面向客户的职员能够针对性的进行他们的工作。
　　一旦明确了谁是有价值的客户，我们可以为他们做什么，并在运营中建立相应的操作系统后，我们可以做两件事:尽力获取有价值的客户和明确列出那些无利可图的客户。这样做的目的是要通过增加银行最有价值的客户群来扩容市场。根据先前发现的那些重要因素，员工可以去寻找和获取类似价值的新客户。英国巴克利银行在其2002年投资者研讨会中就谈及起公司银行客户层面价值管理，如果巴克利可在十组客户群的第1或第2组中获得额外2％的客户，公司银行的总体盈利性将会增加12% （见上图）。
　　
　　避免五大错误
　　
　　在客户层面管理价值可以从根本上引导银行在各个客户细分群制定销售和营销策略，以创造价值最大化，但为什么只有少量银行真正的实施成功。根据我们过往的项目实施经验，我们发现在实施客户层面盈利性的失败目项中经常会犯以下五个常见错误。
　　第一个最常见并且最为严重的错误是许多银行，尤其是亚洲银行在进行客户层面价值管理系统时，往往缺乏一个整体规划。我们发现这些银行对自己的现有信息系统并不了解，不知道自己缺乏哪些必需系统，哪些系统需要完善，哪些日后再上。在欧美，大部分银行的信息系统从存贷款核心系统、信用卡系统、资金系统到信贷系统都非常完善，另外数据库的存在也使得上客户价值管理系统要容易得多。但在亚洲，因为许多银行得基础信息系统还没有完备起来，第二个较严重的失误是很多银行认为一个CRM就等同于一个客户层面价值管理系统。这些银行通常将CRM误解为既是产出系统(Production System)，又是决策支持系统。事实上，CRM只是一个产出系统，它可以细分客户盈利性，根据区域、城市、产业、产品等，生成不同维度的客户盈利性分析结果，并且发送给银行中的每个人，但它本质上不承担决策支持的功能。
　　CRM无法告诉你这些结果是如何计算的，应运用何种转移定价，作业成本如何分摊，资金应如何分配至各业务条线、产品和客户。要想使客户关系系统产生正确、且具有实际意义的结果必须要求银行去考虑怎样从交易层面获取相关信息，来制定转移定价;怎样获取账户层面的相关信息，来进行成本分摊;在产品和客户层面，又是怎样来决定资本分摊。系统如果缺乏这些以价值为基础的事先考虑，即使世界上最好的CRM也无法输出任何有意义的客户盈利性分析。
　　第三个常见的失误是严重缺乏高管层的参与和持续的投入承诺。我们常会很惊讶地发现在很多组织中，客户层面价值实施项目通常只是一个人的独角戏。这个人往往是一个负责此项目的高级管理人员，其他高级管理层，尤其是首席执行官和首席财务官的参与度非常低。然而这样的项目通常的实施至少需要六个月或更长，没有高管的投入，项目将逐渐丧失资源和支持。同客户经理的沟通也同样重要，毕竟这是一个能在应对客户方面帮助这些客户经理更好地进行决策的系统。因此，如何帮助公司人员理解所有的理论知识，并预先通过培训课程改变他们的观念以获得其支持是非常必须的。
　　第四个常见的失误是很多银行总是想一口吃个胖子，要在整个银行范围内实施客户盈利性分析系统，即使他们以前并没有实施如此大范围项目的经验和专业人员。在整个银行范围的实施中，这些银行往往不区分零售客户和公司客户的差异，不知道这两类客户在客户行为和银行提供的服务和产品方面非常不同。我们通常推荐在某一拥有客户盈利性分析理念的业务单元率先引进该工具，以利于推广，待银行在客户盈利性分析实施方面获得较为全面的认识和经验后，可能会需要将之向其他业务领域延伸，如拥有大量的零售客户的个人银行。
　　最后一个重要的常见失误是很多银行没有认识到客户盈利性分析系统的实施不是一蹴而就的。银行往往对该系统有不符合实际的过高期望，指望其能生成完美的信息。而事实上，系统的实施过程是持续发展的，如果希望在一开始将所有的转移定价假设都要设定出、所有的成本分摊原则都被包括进去，那么这个系统将永远无法开始运行。最重要的是首先制定出那些必须的需求，然后在系统体系架构设计中包含进去，当系统上线后，再逐步添加需求或进一步更新现有的需求。
　　一个成功的客户盈利性分析系统不仅要求在各方面进行实质性改变，包括战略制定、资源分配、公司治理、组织架构、信息和人员发展等，还要求真正意义上的将管理层的活动和股东的利益结合一起。只有那些能够真正管理客户价值的银行才能有别于其他银行，并获取高利润客户及去改善现有的非盈利性客户。持续的成功只属于那些最了解客户的银行，而非拥有最多客户的银行。