【文化、队伍、管理、学习】

　　初任校长，管理一所4000多名学生和400多位教师的十二年建制的学校，压力可想而知。一句流行的话说“一个好校长就是一所好学校”，也正说明校长对学校发展至关重要。这一方面是说校长本人的水平和能力，另一方面，更重要的是发挥全校教职工的主动性和凝聚集体的智慧。校长必须为学校的发展着想，这是职责的要求。
　　履行并使用好教育法规赋予校长的主要权责，只是初步完成了校长的责任，而更好地完成校长的责任与使命，还应该考虑以下几个问题。
　　
　　一、校长要引领学校文化建设
　　
　　学校文化是一所学校共同价值观、愿景、行为规范和思维方式等的综合体现，是一所学校特有的个性和气质。学校文化可以确切地说明一所学校的个性，说明学校之间的千差万别。它总结着学校的过去，说明着学校的今天，影响着学校的未来。
　　学校文化包括由浅入深的不同层次：表层的物质文化、浅层的行为文化、内层的制度文化和深层的精神文化。学校发展应该有一条线，不能割断历史。学校文化应该成为不断发展、潜移默化的育人环境。校长在引领学校文化建设中应该注意以下几个方面。
　　
　　1.通过文化建设打造学校特色品牌
　　随着素质教育的不断深入和新课程改革的不断推进，“千校一面”的局面最终将被打破，学校特色将是学校最重要的生命力。一所学校在社会上是有一个形象的。学校形象一旦形成，就具有一定的稳定性。学校形象归根结底是学校文化的外形，是学校品牌的基础。学校的竞争已不是一般的生源竞争，而是品牌的竞争。育才学校有两个品牌正在建设和形成：一是“十二年一贯制的整体教育教学设计”；二是“全面发展、学有优长的学生成长”。
　　“十二年一贯制的整体教育教学设计”表现在为学生一生奠定基础的德育系列设计和人生规划，以及符合学生心理认知要求的学校课程整合。“全面发展、学有优长的学生成长”表现在学生德智体美诸方面发展都得到重视，并在多元智能理论指导下的结合学生个性特长的优长发展设计。优长尤其体现在体育、艺术、科技、文学等多个领域的发展机遇。
　　
　　2.以组织制度文化建设为核心，落实到全体师生的行为文化
　　组织制度有有形的和无形的，包括文本中的、实际运行中的和理想中的。有硬性的和软性的，包括规章制度中的、内心规矩中的、共同理解中的、自主选择中的。组织制度文化的改造过程就是师生行为改造过程。自主选择后的制度文化才是有效的文化。校长要深刻理解一所学校有效运行的组织制度，其突出表现在核心作用的人和观念、有效执行的制度规范。
　　学校的制度不在于有多么完善和多么厚的文本，关键在于能够落实到行动中。制度是因为群体需要而定，也必须经过群体的共同认可。正所谓自下而上，又自上而下。大多数的智慧来源于基层实践者，积聚一线的智慧并转化为集体规范，从而起到约束的作用。例如，学校的师带徒制度、备课制度是非常重要的，而要使其真正发挥作用，必须考虑到其中人的因素，以发挥制度的最大作用。
　　
　　3.以物质文化建设为基础，形成良好育人环境
　　学校教育物质条件的核心是教室、图书馆、功能室、场馆，乃至到整个校园，要有整体的风格和文化底蕴。例如，育才学校在明清两代皇家园林先农坛内，环境幽雅，外部环境核心是传统文化，室内文化核心是现代化。体现以人为本就是从教室到校园，要处处有对学生和教师的人文关怀，体现学生和教师的主体作用，强化“育才人”的概念。
　　
　　4.倡导和引领学校的精神文化
　　精神文化的核心是学校师生共同认可的核心价值观。北京育才学校1937年创办于延安，在70年的发展历程中，学校积淀了深厚的文化，那就是“继承发扬延安精神，坚持坚定正确的政治方向；注重素质教育，全面贯彻党的教育方针；理论与实践相结合，知和行相统一；民主、平等的师生关系”。顺着这条主线，20世纪80年代又提出“革命传统加现代化”的办学之路。所有育才学校的师生，都有较高的政治觉悟，教职员工都把学生全面发展放在第一位，都在民主、平等的师生关系中感受到和谐校园的快乐。
　　教师精神文化是学校精神文化的最主要的组成部分。一节好课的标准、好教师的标准、好班主任的标准成为教师的共识并成为教师自主的追求，这就说明学校的精神文化发挥了巨大的作用。以好教师标准为例，我们努力倡导“六有”教师，即：
　　・有爱心――爱教育、爱学生、爱学校。
　　・有不断更新的教育教学观念和自主学习的愿望与能力。
　　・有高水平的导教能力和组织、教育学生的能力。
　　・有较强的教科研意识和能力，有高水平的论文和著作。
　　・有自觉从事社会工作的热心，愿为学校和师生服务。
　　・有个人特色和特长。
　　
　　二、校长要抓两支队伍建设
　　
　　校长应该做校长该做的事。学校所有的事都是校长该做的事，但校长必须通过恰当地授权来做好各项工作。授权的关键是相信人、用好人，在使用的过程中培养人。因此，学校的领导团队建设是校长的一个关键任务。同时，学校所有的工作必须由教师来具体落实，教师的素质和水平决定学校工作的质量，因此，校长必须把建设一支优秀的教师队伍作为重要工作。要学生自主发展，老师有没有自主发展？让学生进行人生规划，老师有没有人生规划？
　　有了强有力的两支队伍，执行力就是关键，因此，校长要能调动两支队伍工作的积极性，管理的目的是人尽其才。
　　打造一支优良的教师队伍是当前学校竞争力的焦点问题。我校的教师队伍建设策略主要有以下几个方面。
　　
　　1.学校培养
　　学校培养教师的道路是漫长的，但却是学校教师队伍建设的根本方法。聘请专家顾问指导、师带徒都是有效的方法，不仅可以切实提高教育教学能力，更重要的是创造教师发展机遇。新时代教师竞争是非常激烈的，因此学校教师发展规划和教师自我人生规划必须有机地结合在一起。例如，教师成长中一个突出问题是教师大都注意课堂教学效果，常常忽视教科研，而教科研恰是一个名师成长的必由之路。
　　建立教师激励制度也是教师培养的重要策略。激励制度的意义在于调动教师自我发展的内在动力，激发教师自我实现的需求。
　　
　　2.新教师选拔与培养
　　新教师的选拔是改变师资的重要环节。教师的能力并不与教龄成正比。选拔优秀的青年教师，着眼于教师队伍的长远发展，是校长要重点考虑的大事。注重教师的学历，注意教师的性别结构和年龄梯度。特别值得注意的是，对新教师不能放任其自我发展，新教师到校后的头三年是培养的关键。
　　
　　3.进名师和特色教师
　　学校已有的教师队伍在短时间内很难有巨大变化，引进名师也不失为另一途径。北京的名校大都从外地招聘特级教师或省级学科带头人、骨干教师，这是一种代价高昂、一般学校难以承受的办法。在引进教师方面，大学专家进入中学授课，将家长资源开发为学校师资也是渠道之一。特别值得注意的是，引进特色教师是当务之急，如科技人才、体育人才、艺术人才、管理人才等等。
　　学校的生命力关键在于有一支优秀的教师队伍。任何学校，教师队伍都不是静态的，我们必须立足培养。我们不能用淘汰教师和学生的方法提高质量。培养教师的过程就是提高凝聚力的过程。培养一个教师，凝聚的是一支队伍。目前，存在的一种倾向，即对教师不信任，埋怨教师观念落后。这就需要我们思考一些问题：是不是有些制度导致了教师的落后？有什么办法可以提高教师能力？转变落后观念和提高教师水平，不能靠批评教师，而是要落实管理办法和措施。
　　如果通过引进和校内培训建设了一支由特级教师、国家级骨干教师、北京市学科骨干、博士、硕士等组成的优秀的教师队伍，学校持续发展的根本问题就解决了。这也正是校长超前意识和魄力的充分体现。留住人，用好人，培养人，调动人，这是一个校长的高明之处。
　　
　　三、校长要实施科学管理
　　
　　学校管理有不同的类型和阶段：一是主要依靠校长的观念、人格与能力，这就是我们通常说的人治；二是主要依靠完善的管理制度和机制，这就是我们通常说的法治（校长应该是制度的建设者）；三是主要依靠校园文化，其中最重要的是学校教职员工的价值追求（校长是学校文化的引领者）。
　　科学的管理表现在有序、高效、自主等方面。为实现这样的目标，校长要提出学校发展的科学目标，制定有效的工作思路和程序、调动教职员工积极主动自主工作。
　　
　　1.提出符合学校发展实际和需要的目标
　　校长的领导力主要表现在6个方面：依法办学与贯彻教育方针的能力；战略思维能力，甚至要能够跳出教育看教育；组织协调能力；课程开发与教学指导能力（对学校发展至关重要，这是校长的看家本领，不可替代）；对学校现状的评价与诊断能力；争取社会支持的能力。这些领导力最后以学校发展目标的方式体现出来，成为学校工作总的要求。
　　制定符合实际的学校发展规划，既要求校领导高瞻远瞩，也要求集群众智慧于一体。北京育才学校现阶段的发展目标是“学生全面健康发展，教师科学幸福工作，学校和谐跨越发展”。这是针对学生、教师现状和学校发展实际制定的。
　　
　　2.制定有效的工作思路和程序
　　校长要研究学校管理结构，结构决定管理质量，不研究管理结构，就不能解决根本问题。在一个组织中，90%的问题是由管理导致的，只有10%的问题是由员工带来的。如果管理者把一些好人放进一个有缺陷的组织里，你很快就会看到他们变成了一群相互指责的“坏家伙”。
　　良好的管理结构具备后，要关注执行力。较强的执行力要求干部分工合理，各司其职，相互配合。在有可能的情况下，尽可能采取扁平化的管理模式，把各个岗位的工作落实到细节的精致。
　　实行标高管理。校长设定的、大家共识的目标很重要。下属必须学会实现预先设定的目标。把目标实现的途径研究清楚和落实到位很重要。
　　工作程序应充分理解ISO9000标准的关键12个字：写我所做、做我所写、记我所做。
　　
　　3.调动教职员工积极、主动、自主工作
　　教师管理的关键在于教师的自我管理。教师作为特殊的职业，自我管理的意义更大。学校管理的目的不是一种权力控制，而是为教师成长和学生发展创设一种良好的氛围。教育工作者既要感到一种自由，更要有一种想实现、愿意创造的激情。
　　在学习型学校中，共同的（愿景）目标为教师学习和工作提供了焦点和能量。共同的愿景实现分为七个阶段：冷漠、不遵从、勉强、适度遵从、真正遵从、投入、奉献。学校管理在于引导和促进教师进入到高级阶段。
　　
　　四、校长要加强自我学习和提高个人修养
　　
　　我们必须建设一个学习化的校园，在这个学习型组织中我们要建立三个观念：第一，不学习即消亡。一个组织要想生存，它学习的进度必须超过或最起码要等于环境变化的进度。第二，领导者是真正的学习者。人们所愿意追随的，是那些有信念并有能力实现他们所献身的信念的领导者。谁是学习型组织自然的领导者？那就是真正的学习者。第三，学习创造未来。大多数变革者，都把重点放在他们希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。这就等于让植物成长，却不了解和消除阻止植物成长的抑制因素。“学习什么是细胞和学习细胞是如何工作，两者之间有天壤之别。前者需要记忆一大串乏味的事实，如细胞膜和细胞核等，后者让人们发现细胞是活生生的，永不休止地与环境产生互动，创造内部条件让DNA去跳那神秘的蛋白质形成之舞。”作为身处改革时代的校长，更重要的就是学习“细胞是如何工作”的，要快速和持续地在不断发展的社会生活和教育生涯中捕捉、学习和研究。
　　校长是学校的领跑者，校长要在实践工作中提高各方面的素养，成为这个团队中具有个人魅力、令人信服、强有力的领导者和同伴。校长的宽阔心胸、深刻的洞察力和果断的决断力也是学校发展之幸。
　　一名新任校长的成长是需要过程的，就像人都需要一个长大成熟的过程，但是校长必须要有快速学习的能力，尽快胜任自己的工作。人们不会因为你是新人而有足够的耐心等待。因此，我始终很紧张，感到有时跟不上迅猛发展的形势，有一种“本领恐慌感”。想起温家宝总理“名为治平无事，实有不测之忧”的话，我的心中就充满了忧患……
　　作者系北京育才学校校长
　　（责任编辑 潘静波）