家族企业如何管理_浙江家族企业传承研究

　　【摘要】家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态,但在生命周期上却有着“富不过三代”的宿命,我国家族企业的寿命则更短。本文以浙江家族企业为切入点,对子承父业;内部选拔;职业经理人三种传承模式进行比较讨论和对传承过程的研究,寻求企业传承的成功经验。
　　【关键词】家族企业;代际传承;子承父业;内部选拔模式;职业经理人
　　
　　美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(或家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。
　　我国学者潘必胜主张应当从企业所有权和经营权的结合上来定义家族企业,认为当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。
　　总的来说家族企业就是指家族拥有企业主要生产要素所有权,家族成员掌握主要管理权,以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标,以企业为组织形态的经济组织。
　　
　　一、家族企业现状分析。
　　
　　家族企业是世界普遍存在的一种经济组织形态,也是各国经济中最为活跃的成分。无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量地生存和发展着,它为推动经济社会发展起到不可磨灭的作用。
　　据调查资料显示,目前世界上大约80%的企业与家族有关。在《财富》500强企业中有超过37%的企业可被看作是家族企业;如果统计扩大到1000强的企业,那么预计家族企业的比例将接近50%。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的,而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族所控制,如欧莱雅、强生、米其林、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、三星、迪斯尼等等。
　　目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业更是占到了90%以上。据《2009中国私营企业调查报告实践报告》显示,在中国内地民营企业已达到344万户,注册资本42146亿元,从业人员4714万,产值20093亿元。从数据上可以看出家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数,而且在地位和作用上也极为重要,成为一支经济发展中一支庞大的生力军。
　　改革开放以来,中国特色的社会主义市场经济快速发展,浙江以家族企业为代表的民营企业经过十年探索、十年生聚、十年发展迅速成为推动浙江经济发展与社会进步的主要力量之一。上个世纪八九十年代,浙江家族企业成长主要有两个前提条件:一是政策环境,即改革开放,把高度集中的计划经济体制改革成为社会主义市场经济体制,发展民主,加强法制,实现政企分开、精简机构,完善民主监督制度,维护安定团结;二是经济环境,即短缺经济,国有企业和集体企业提供的产品满足不了日益增长的人民需求。浙江以家族企业的可持续发展已成为浙江经济与社会健康、稳定和高速发展的前提保证。
　　然而,据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有区区3%的家族企业在第4代及以后还在经营。由此,“富不过三代”似乎成了家族企业的宿命。
　　因此,深入研究影响因素,如何使第一代创业者所开创出的家族企业避免陷入成长困境,可持续地发展下去,并顺利传承到下一代已成为浙江家族企业亟须解决的问题,对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就,实现将中国带入经济强国的最终目标,尤其显得意义深远而重大。浙江的家族企业如果处理不好“代际传承”问题,也必定会出现“富不过三代”这种规律。创业容易守业难的主要原因之一就是继承问题没有解决好。在权利和财富的传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡的例子比比皆是。
　　
　　二、家族企业传承的模式。
　　
　　一般来讲,家族企业传承大体有三种模式:一是子承父业(家庭内部选拔)模式;二是企业内部选拔模式;三是职业经理人模式。三种模式都有各自的优缺点和适用性。
　　(一)子承父业模式
　　对于中国来说,由于受传统文化,职业经理人市场尚不健全等因素的影响,内部继承模式,尤其是“子承父业”模式是当前中国家族企业传承的主流模式。根据统计资料显示,我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。《我国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示,即使子女没有能力,或者子女不愿继任,子承父业模式还是占总数的73.8%。这表明,我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统还会相当普遍。如浙江方太、万向集团、格兰仕、美的等都是采用这种模式。兰斯贝格(1999)认为对父母来说,将他们的希望和梦想永续的最好方法就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙,并代代相传,这是人类的天性。特别是在儒家文化背景下的中国人,家族成员对于外人一般持不信任态度,都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙,这就决定了基于血缘的人才选用标准是一般创业者的本能选择。这种模式符合我国现阶段的国情,适合我国现阶段大多数家族企业的发展状况。所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。
　　从整个社会大环境来看,子承父业模式最为安全。在继任者的忠诚度方面,普遍优于其他模式,降低了信用成本,同时父母对子女的影响程度和可控制性很强,由此可以有效降低监督成本,因此大大降低了家族财富流失的风险。而且对文化的认同和秉承方面比较有效率。同时这也是一种交易成本低的有效方式,它能减少权力交接过程中的矛盾和震荡。继续保持家族企业所有权和经营权的高度统一。
　　“子承父业”模式的不足之处:
　　1.接班人能力和威望不足。毕竟家族圈子小,成员少,可选择的范围不大,并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗,即使有一定能力,也不一定是接管企业的最佳人选。最典型的例子就是王安电脑公司创始人王安不顾众董事会和部属的强烈反对,任命36岁的儿子弗雷德里克(王列)为接班人,尽管王安对其苦心培养,但业绩平平,结果使追随王安多年的骨干愤然辞职。公司在一年中亏损4.24亿美元,并使公司股票在三年中下跌90%,最终以被其他公司并购而告终。
　　2.“子承父业”模式也可能引发家族冲突。由于企业创始人有多个,或者企业创始人有几个子女,企业的领导权和控制权又与个人利益的分配具有直接联系,这样就容易引发家族矛盾,甚至内讧,增大代际传承失败的可能。
　　3.子女具有自己的思维和行为模式。子女有自己的个性和爱好,他们很难愿意接受太多的纪律和体制约束,喜欢按照自己的爱好和想法去选择自己的职业道路,可能根本就没有要接手家族企业的打算。
　　(二)企业内部选拔模式
　　首先对于内部员工来说,他们在企业的工作时间较长,相对更了解企业,有助于潜在的继任者积累现场经验和熟识企业营运流程,尽快展开工作。其次内部选拔模式这种方式对企业的经理人员和高层员工会起到强大的激励作用,最后有助于维持良好的人际关系,使企业核心价值观得以体现。所以企业内部选拔模式是非常有效地一种途径。
　　世界500强企业保洁公司(P&G)文明全球的除了它的品牌,还有它的内部提升制度。在保洁,中高层管理人员几乎全部都是从内部培养起来的。保洁认为自己170多年的成功秘诀之一就是内部提升。
　　(三)职业经理人模式
　　随着企业规模的不断扩张,达到某一阶段后,为了适应企业发展的需求,可以聘请职业经理人。职业经理人模式实现所有权和经营权的部分或全部分离,是一种有效管理家族企业的模式。这样做,既可以弥补内部人才的不足,引入新的管理和方法,有时甚至于能够解决家族内部各方面的平衡问题。
　　管理大师德鲁克就曾在《大革命时代的管理》一书中指出:家族企业要能生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们有多出色,也至少要有一位非家族成员,这个人不会把生意和家族搅合到一起。如果没有外部优秀人员,家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿地加入公司,往往留在公司中的是家族中依赖性强,没有自己独特见解的人。
　　根据浙江省民营企业协会的一项调查,有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团董事长茅理翔就提倡从家族转为职业经理人模式,除了总经理是其子茅忠群外,下面所有的中高层干部,全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子,这样,不但解决家族矛盾,在管理上,决策快速,执行也比较得力,企业实现良好发展。在2010年7月中国企业组织高峰论坛上,茅理翔就为大家介绍了方太组织变革的三大特色:第一是方太组织变革与传承同步,这分别经历了初创、成长和发展三个阶段;第二个特色就是方太的组织变革和人才的引进和培养同步;第三个特色就是方太的组织变革和文化变革同步。他认为,方太组织的学习能力、创新能力和运行能力都在这个过程当中得到了全面的提升,成功的从家族转变为了职业经理人模式,而这一模式完全是可以复制的。
　　不足之处,职业经理人进入的障碍与风险:
　　1.对职业经理人的能力确定上存在困难。企业主需要一段很长的时间去了解、去评价,加上职业经理人一般不拥有企业股份,职业经理人与企业主利益不一致,可能会做出不利于企业的利己行为。因此职业经理人很难在短时间内被家族成员信任。
　　2.职业经理人与家族企业的管理风格、经营理念和企业文化等互不适应,无法放手去开展工作。
　　3.我国职业经理人队伍发展还很不完善,职业道德规范还没有形成,这样的情况下,选择非家族成员管理确实存在一定的信用和道德风险。
　　
　　三、继任者候选人培养和管理
　　
　　对继任者候选人的培养是增强其能力,树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。中国家族企业的辉煌时期可以追溯到明清时期。而安徽南部及其周边地区的“徽商”是那一时期的重要代表。徽商对继承人的教育和培养值得人们注意,其许多做法经验至今仍然具有借鉴意义。大致可以总结为以下几点:1.培养子弟的道德品行;2.对经商之道、理财能力等素质教育的重视。3.适时的改变观念。
　　(一)不同的传承模式有着不同的培养方式
　　子承父业模式(家庭内部选拔)的培养主要可以分为三个方面:1.兴趣培养 从小激发孩子的商业兴趣、商业意识和对家族企业的责任感,让孩子尽早体验到企业所能带来的报酬与满足,让他们明白“人类最好玩的游戏是赚钱”。2.正规教育 接受正规教育是继承者培养的一个重要方面,这能使继承者在基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面得到全面的学习。从实际看,浙江不少老一辈的创业者已经意识到这方面的重要性,越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校,甚至海外名校接受良好的教育。3.在职培训 要让家族后辈到本企业多个部门工作并担任各种职位、到其他企业工作、独立创办或经营子公司等各种形式,不断参加企业经营实践,在真枪实弹的商战中摸索、总结出企业经营的技巧和经验。
　　内部选拔模式人员的培养相对来说就要简单得多。主要通过企业内部完善的培训计划和培训体系、绩效评估体系,定期对员工进行培训和能力及业绩的评估。
　　职业经理人不需要本企业的培养,他们拥有各自较高的企业管理素质,企业只需要根据企业自身特点和需求选择适合企业的职业经理人即可。但即使是在西方发达国家职业经理人市场非常完善的环境里,外聘职业经理人失败的案例也是比比皆是,更别说是在中国了。中央电视台一期《对话》节目中讲到:国内企业招聘职业经纪人这种“空降兵”的阵亡率高达90%以上,而且大部分的阵亡是在极端的时间内的。究其原因“空降兵”失败的主要问题是在于理念差异和人事纠纷,所以就企业来说,选对适合自身企业的职业经理人是至关重要的。
　　(二)建立有效的激励约束管理机制
　　不管是哪种传承模式,要使继承者充分发挥其作用,保证企业良好发展,都必须建立起有效的激励约束机制。现在企业高层管理人员的报酬激励是多元化的,除固定的薪酬外还有依据企业业绩而产生的奖金收入,在这些基础上一般还有股票和期权方式,这使继承者与企业的利益牢牢“捆绑”在了一起,既形成了激励同时也成为约束。除此之外,还可以通过监事会的内部监督,个人信用体系等形成约束,共同为企业保驾护航。
　　(三)移交控制权和所有权
　　企业传承远不止是选拔新领导人那么简单,它还涉及移交企业的控制权和所有权。企业特定所有权机构将会影响到所有股东,特别是家族成员们的投资利益。在继任者入主企业之前和接管企业的过程中,上一代创业者应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结;另一方面在继任者接管企业之后,给予一定的辅导和帮助,把自己毕生的管理经验传授给继承者,促使其尽快上手。
　　现代企业管理要求管理者迅速、果断的做出决策和采取行动。商场如战场,往往一个犹豫,就可能贻误商机,使自身处于不利境地。专家们建议,改变家族企业用人唯亲的现状,使不称职的家族成员逐渐退出管理层。同时公司股权应该集中保留在少数股东手里,避免为了对子女们保持公平,而使企业陷入股东太多带来的决策缓慢困难等不利因素。“亲属予以利,才人予以权”以多样化的财务补偿方式妥善安置退出的家族成员,前辈创业者应该表现出离任者的应有的姿态,优雅而别致的离开,享受自己的退休生涯。“疑人不用,用人不疑”让后辈继承者们放手去闯一闯吧!
　　
　　参考文献
　　[1][美]小艾尔弗雷德・d・钱德勒.看得见的手-美国企业的管理革命[M].商务印刷馆,1987.
　　[2][美]德鲁克.赵干城译.大变革时代的管理[M].上海译文出版社,1999.
　　[3]顾颖,常云昆.家族企业继承人问题研究[M].中国社会科学出版社,2007.
　　[4][美]马克・菲施切特著.杨会军译.家族企业―传承经典[M].长春出版社,2006.
　　[5]张建华,薛万贵著.富过三代[M].机械工业出版社,2008.