搞好的搞怎么写【既能搞活　又能搞好】

　　《大都市》杂志创刊至今,已逾十年。十年来,在激烈的市场竞争中,在社办期刊转型的过程中,杂志社上下团结一心,解放思想,大胆探索,克服困难,取得了一定的成绩。在社办期刊走自己品牌发展的道路、借助社会力量合作办刊方面,我们有一些新的做法和体会,在此作如下汇报。
　　
　　基本情况
　　
　　1998年,《大都市》杂志由《中国百科年鉴》杂志变更而来,由一本专业类刊物变更定位为时尚生活类刊物。杂志现由中国出版集团主管,东方出版中心主办,刊期为半月刊。上半月刊是以25岁～35岁的白领女性为目标读者的女性精品杂志。下半月刊的定位是都市男性杂志,由专题、名人采访、男人风、女人香、格调、玩家等主要板块组成,全方位地向都市男性传递最新生活格调商务信息。杂志开本是大16开,180页,全彩精印。
　　《大都市》杂志社现有员工32名,其中编辑人员20名,经营管理人员12人。本科以上文化程度占87%,从事媒体编辑工作的资深专业人员有18名,整体的业务素质高,思想稳定,富有开拓创新精神。
　　杂志最初时发行仅数千份,亏损数百万元。到2008年杂志发行量78万份,全年实现销售收入1060万元,成为业界知名、拥有了忠实的受众和广告客户的本土时尚杂志。在上海、北京等大城市,以风格独特、充满活力受到欢迎,拥有较高品牌知名度和影响力。十年的发展证明,我们当初的改刊是及时的,我们目前的经营模式也是切实可行的。
　　
　　运作方式和合作模式
　　
　　传统上,社办期刊大都实行编辑部体制,我们在起步阶段也是如此,后来发现这种模式越来越不适应杂志运作的需要,不适应社会同业的竞争,于是便尝试进行了体制改革。在杂志社发展至今十年的时间中,我们逐步探索出一套适合时尚类期刊发展的运作模式,主要归结为四点:独立运作,引进内容,委托经营,加强监管。这种合作方式,对社办期刊的传统体制作了相应的改变,符合时尚类杂志的办刊特点。
　　(一)独立运作
　　与一般的社办期刊的机制不同,《大都市》杂志创刊后的第三年,就从东方出版中心独立出来,在工商局注册登记为“大都市杂志社”,成为中心下属一家独立核算、自负盈亏的法人单位。中心班子根据杂志上一年度的发行、广告收入情况,对杂志社每年的出版和经营指标进行年度考核,提出下一年度的发展目标。而对杂志的具体经营行为并不过多干预,让杂志社拥有人事、财务和经营的自主权利。这样的充分授权,使中心既不失控制,又充分发挥了杂志社的创造性,保证杂志发展的平稳和连续性。在事业单位,人事管理是一件难事。而涉及人事的用工和分配,又对杂志的发展起着重大的作用。我们将杂志社定位为企业,杂志社的员工放权由杂志的经营者管理,人员能进能出,干部能上能下,收入能高能低,这样一来,调动了大家的积极性、创造性,也避免了杂志社的员工都招聘进中心统一管理的“铁饭碗”的弊端。
　　(二)引进内容
　　时尚,总是和西方的某些品牌联系在一起的。起步阶段,我们对这一点理解不深,一味追求完全的原创和自主开发。每一篇文章、每一幅照片都自己来制作,要百分之百的中国化。实践证明,这种思路也有问题,我们的杂志在同类竞争中处于下风,不能吸引年轻人。后来,在内容上,我们在牢牢把握舆论导向和文化品位的同时,大胆引进国外领先的时尚内容。2003年,在《大都市》创刊五周年之际,杂志与法国《BIBA》签约实行版权合作。《BIBA》创刊于1980年,由法国卓越出版社出版发行,在法国高档时尚杂志中发行量位居第二。双方约定,《BIBA》提供每期杂志出版的全部内容,供《大都市》选用70面。合作提升了《大都市》的时尚品味,丰富了内容。
　　在引进内容的同时,杂志社还注重内容的本土化和原创性,不采用一般时尚类杂志惯用西方模特作为封面和内容的单一表现方式,强调保持中国本土内容的比重。杂志设有专门的摄影棚,每期拍摄原创封面人物。在内容导向上,注重切合青年人的阅读习惯和阅读品味,格调清新而具有视觉冲击力,不媚俗、不迎合,坚持高端品位和时尚引领。在栏目设置方面,增加了“时尚心理”、“亲历”、“特别企划”等栏目,加强对热点人物的介绍和对年轻读者的引导。现在,《大都市》是引进内容与本土化结合得比较好的一本杂志,同时,在合作模式上法国方面仅限于内容的版权交易,不参与经营和管理。
　　(三)委托经营
　　与图书出版不同,时尚杂志的收入以广告收入为主,时尚杂志的发行渠道和方式与出版社发行图书也完全不同。广告和发行要更紧密地与办刊结合起来。因此,如何提高广告营销、拓宽发行渠道,一直是各家杂志研究和关注的重点问题。8年前,我们杂志社的领导就意识到,国有的体制很难适应时尚界的经营特点和竞争方式,于是先后将《大都市》杂志的广告、发行、印务等经营事务实行总代理制。代理商向杂志社承包经济责任,即完成销售收入定额,完成利润指标。实践证明,这种代理制方式在《大都市》杂志取得了成功。目前杂志80%的广告客户是国际品牌,以汽车、手表、化妆品、服装居多。2008年,杂志社克服了经济滑坡、人员流动、同行竞争等不利局面,全年广告业绩同比上升了5%。
　　今年5月,《大都市》与原合作方上海吉辰广告公司的协约到期。杂志社经多方论证,并报中心党委班子讨论通过,与另一家民营传媒集团达成了新的合作协议。该集团实力雄厚,旗下拥有十份报刊的经营权,在北京、上海、广州拥有数家分支机构,员工近千人。在考察的过程中,我们了解到民营期刊经营公司,在过去的十年内已得到长足的进步,他们从内容到设计,从发行到广告,从业务到管理,已经全面得到提升。尤其是依据体制外的巨大优势,解决了国有单位无法解决的问题,在用人、分配、投资、经营决策等方面,显出了优势,进入了竞争前沿。
　　发行、广告代理制,使杂志社从纷乱的经营事务中得以抽身,把主要精力放在采访、组稿、编辑、策划等出版活动上,从而为提高内容质量提供了保障。
　　(四)加强监管
　　从我们杂志社的情况看,一方面,杂志社在与被委托方的长期合作中,不断磨合,形成了相互信任、良性互动的合作机制,建立和完善了考核指标和评估体系,明确了办刊者和经营者的目标责任。中心在资金、政策等方面给合作方有力的支持。合作方则信守承诺,规范经营,保证我方的稳定回报。另一方面,我们作为主办单位和委托单位,仍应承担起监管的责任,防止杂志社在合作中出现偏差。
　　为此我们发挥社长、副社长与总编辑三个岗位的作用,把好印前内容关;我们长期与合作方建立碰头会制度,协调解决相关问题;我们派驻财务主管,负责日常财务报表和监管工作;每年定期召开全体员工大会两次,传达有关精神,做好相关引导工作。
　　这几年,杂志社取得了持续稳定的发展,十年来杂志的内容没有出现过较大的问题,杂志发行量逐年扩大,经营收入不断增加,品牌影响力稳步上升。这一切也要归功于健全的监管制度、高效的决策机制和切合实际的经营模式。
　　
　　几点办刊体会
　　
　　多年来,如何发挥社办杂志的最大效益,一直是困扰国有出版社领导的问题。以往,社办杂志大多等同于一个出版社的内设编辑部,没有人权、财权和经营权。这种管理模式缺乏张力,对于一般的学术专业类刊物可能尚能对付,但对于市场竞争度极高的时尚类期刊,或者走市场化道路的期刊(国外称作“消费类期刊”),这种运作模式显然是不适合的。但是,如何解放思想、借助社会力量办刊?建立独立的杂志社和代理制以后,又如何加强监管,保持国有资产的保值增值,保证正确的舆论导向,保证刊物的经营活力呢?这就要求我们探索一种既能搞活又能管好的方式。在这方面我们有如下一些体会:
　　(一)社办期刊建立公司制,实行独立的法人体制,自负盈亏、自主经营,是社办期刊转型的一种方向。
　　《大都市》较早地走了这一步,比较早地认识到期刊与图书不同的产品特色。以专业的眼光看,图书是文化产品,期刊作为连续性出版物,更具有传媒特点和属性。如将期刊放在出版社内部,用图书方式去管理刊,尤其去管理员工,显然会碰到很多问题。比如上下班时间、薪酬分配、人员编制的进出流动等情况,还有激烈的市场竞争和经营决策,都需要一种更独立和高效的体制。建立杂志社,我们用杂志社去面对市场,面对员工,把这部分员工放在杂志社内,不再放在东方出版中心的编制内,解决了很多的疑难问题。《大都市》广告人员有60余人,不采用这种体制无法运作。
　　在这个发展背景下,《大都市》较早地进行了真正意义的杂志所有权和经营权的分离。杂志社从内容采访、编辑、印刷,到杂志广告、发行、推广等经营事务,以及人事管理、行政管理,均放在杂志社法人公司内,不再由中心直接承担。东方出版中心作为杂志的所有权人,只行使内容掌控和重大经营事项的决定权,而不过多干预杂志的具体经营事务,从而使我们取得了相应的资本回报。
　　杂志社独立法人的经营模式,使中心领导从具体事务中解脱出来,又充分地调动了杂志社的积极性,增加了自主开发市场和经营决策的能力,使杂志社保持了良好的发展势头,为今后进一步发展打下了良好的基础。
　　(二)利用社会资源,调动社会力量合作办刊,是时尚生活类杂志的一种趋势,要解放思想,实事求是地分析自己,要正确地看待社会力量。
　　我们东方出版中心这几年的办刊经验,使我们越来越感觉到合作是时尚类社办刊物的发展趋势。我们走到这一步起先是被迫的,后来才是自觉的。当初创办《大都市》,还是一切想自己做。国家所有,国有经营,从做内容到做广告,都自己打理。结果是内容无法与同类引进版的期刊竞争,质量和水平达不到广告商和读者的要求;其次,用国有的体制去竞争时尚类的广告、发行业务,很多业务无法开展,经营目标无法实现。时尚杂志发行渠道中高额的进场费,广告的佣金制度,员工薪酬较大的弹性幅度等等,我们均很难面对和处理。于是实行了两方面的合作,一是与法国《BIBA》杂志合作引进内容,使杂志质量得到了提升,同时借助《BIBA》的品牌吸引广告。二是把杂志广告、发行、印务等经营业务委托给一家民营公司独立经营,解决了经营中的问题。我们的体会是,这两步都走得很及时、很必要。因为在委托经营前,杂志社已累计亏损数百万,前景暗淡。委托以后,出现了明显的转机,杂志扭亏为盈,我方的收入得到了保证。
　　在这方面,我们一定要看到自己体制的局限性,看到非公体制在这一领域的优势性。在合作《大都市》的过程中,我们认识到民营企业在文化行业中的参与度越来越高,资金雄厚、经营得当、管理到位的民营文化企业不断涌现。这些企业与我们国有出版社相比,在体制机制和经营理念上有着较大的优势。目前与民营企业的合作还仅限于承包、委托、代理的层面。随着出版政策的逐步放开,将来与民营企业的合作可以逐步在资源、资本和管理等方面进行更加深入的尝试。许多体制内无法做到的事,民营可以做到;许多不可想象的业务成绩,他们也可以实现。我们一定要拓宽视野,走出体制到外面去听听、看看,使自己来一次“头脑风暴”,更新观念。
　　(三)要加强合作流程管理,坚持我方的原则,维护我方利益,做到互利共赢。
　　1.坚持三审制,把好内容关,保证方向正确,格调高尚。
　　内容是杂志的生命。一本杂志办得再好,内容出了问题,一切都是枉然。合作以后,合作方对内容会有很多要求,希望突破以前的思路,更前卫一些。比如封面人物更性感一些,更露一些,双方因此会产生一些矛盾。我方十分重视对杂志内容的审核把关,一方面理解和支持合作方的合理要求,另一方面加强沟通,让合作方理解我们的原则立场。同时委派了有多年出版工作经验的老同志担任总编辑,负责内容终审,保证内容不出问题。在操作方面,编辑部门负责对拟订的编辑方针、报道计划、选题策划进行审查,在政治上和技术上把关,从而保证杂志的出版质量。实行多年来,事实证明这些措施是行之有效的,我们把握的尺度也是恰当的。
　　2.建立健全杂志社财务管理制度,加强财务控制。
　　建立和完善财务收支管理制度、预算管理制度、印章管理制度等,并与东方出版中心的相关财务制度相配套。建立杂志社资金运作、财务信息公开、财务预决算等多项财务指标评估体系,通过制度化促进杂志社规范、良性的运作。
　　3.完善决策和监管机制。
　　杂志社主办单位必须成立杂志社社委会,重大事项决策须交由社委会决定。杂志社在运营过程中,要确保主办方的根本利益,通过抓好主业,增加发行量、广告量而取得良好的社会效益和经济效益。在投资决策前,必须充分开展市场调研、听取专家意见和进行可行性论证。
　　合作以后,一定要从三个方面加强监管:一是内容的监管;二是经营的监管,即要求合法经营;三是人事监管,防止非法用工造成我方的连带责任。
　　目前,《大都市》杂志正在步入良性发展的轨道。2010年上海将承办世博会,为杂志的发展创造了良好的外部环境。但是我们也应该看到,当前杂志出版的市场竞争十分激烈,国外名刊大刊已大举进入。一方面竞争发行市场和读者,另一方面竞争广告市场。《大都市》面对这些对手,面临着很大的压力。
　　这些年来,杂志取得了一些进步,与集团领导的关心和支持是分不开的。聂总等领导多次到上海指导我们的工作,给了我们信心和力量。这次集团召开报刊工作会议,非常及时和必要。它使我们有了一次重新学习的机会,也必将给我们以有力的促进。以往,我们在社办期刊转型方面做了一点探索,走出了一步,却走得并不自觉,也走得并不坚定。做是做了,但心里并不踏实。总结交流,学习他人的经验,借助集团报刊会议的推动,借助中央文化体制改革的东风,我们将做得更加自觉,更加坚定。
　　本文为《大都市》杂志社社长祝君波在中国出版集团公司第二次报刊工作会议上的讲话,内容有删节。 12506