学习型企业初探|

　　一、学习型企业的科学内涵 　　 　　早在1965年，联合国教科文组织在巴黎召开会议，法国教育家保罗・朗格朗提出“终身教育”的概念，成为联合国推动发展教育的基本理念。1968年，美国学者赫钦斯出版了《学习型社会》，从通才教育的观点说明学习型社会的重要性。1972年，联合国教科文组织提出了“向学习型社会前进”的目标。在这种目标指引下，上世纪80年代，美国、日本等发达国家就做出了由学历社会向学习型社会过渡的决策。所谓学习型社会，是指社会的各种“细胞”都必须创建学习型组织，如学习型家庭、学习型社区、学习型政府、学习型机关、学习型企业等等。于是，各种关于学习型组织的专著纷纷问世、琳琅满目。
　　但这一概念的提出，首先，当推美国哈佛大学的佛瑞思特教授。1965年，他在《企业的新设计》一文中，运用系统动力学的原理构想出学习型组织的一些基本特征：组织结构扁平化；组织信息化；组织更具开放性；组织不断学习、不断调整组织内部结构关系等。
　　20多年后，佛瑞斯特的学生彼得・圣吉在老师成果的基础上，用近十年的时间，对数千家企业进行了详细的研究，于1990年，出版了《第五项修炼・学习型组织的艺术与务实》一书。他在书中这样描述了“学习型组织”的涵义：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”
　　在北京双赢会企业管理咨询有限公司傅宗科先生主编的《第五项修炼300问》中，对“学习型组织”下了这样的定义：“它首先是一个学习团体，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。”
　　在99世界管理大会上，上海明德学习型组织研究所发表了题为《学习型组织的时代意义及在中国的发展》一文，文中提出了构成学习型组织的六大要素：1、拥有终身学习的理念和机制；2、建有多元回馈和开放的学习系统；3、形成学习共享与互动的组织氛围；4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；5、工作学习化使成员活出生命的意义；6、学习工作化使组织不断创新发展。
　　综上所述，笔者认为，所谓学习型企业的内涵是：将学习型组织的理论运用于企业，建立共同愿景，以团队学习为特征，强调“学习+激励”，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，让人“更聪明地工作，”使员工活出生命的意义，超越自我，不断创新，在塑造出高素质的员工队伍同时，制造出高品质的产品，服务社会。
　　
　　二、为什么要创建学习型企业
　　
　　彼得・圣吉在《第五项修炼》一书扉页上发问：“为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商都只有62？”“为什么1970年名列财富杂志‘500大企业’排行榜的公司，到了80年代却有三分之一已销声匿迹?”
　　面对国内，我们也要发问：为什么众多明星企业各领风骚没几年?大师回答：“这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。”
　　就安徽军工集团来说，之所以要创建学习型企业，是基于以下几个方面的原因：
　　(一)落实十六大精神，全面建设小康社会的需要
　　十六大把形成学习型社会作为全面建设小康社会的一个重要目标，这一目标，是根据21世纪中国面临的历史机遇和历史任务，根据我们党在长期实践中找到的治党治国之道提出来的，也是根据走新型工业化道路的要求提出来的。这一目标的提出，是对邓小平小康社会理论的丰富和发展，吸收了世界在经济建设和社会发展方面的新思想、新成果。当今世界是变革的时代，世界多极化和经济全球化使我国面临许多机遇和挑战。这就要求我们学习的速度必须快于外界变化的速度，变革与创新的力度必须适应世界潮流。经济改革、科技创新、文化交融，使创建学习型企业成为必然选择。
　　(二)增强企业集团整体实力，提高核心竞争力的需要
　　从外部环境看，近年来，一方面中央军工企业改革力度加大，市场竞争意识逐步增强，地方军工原有的优势逐步减少，夹缝中求生存的空间越来越小，在争取科研项目和争取订货方面的难度愈来愈大。另一方面，在国防科技工业竞争机制尚不健全、尚不完善的情况下，地方军工明显处于劣势。军品科研、生产和外贸出口等方面往往受制于人，地方军工的生存和发展面临越来越严峻的挑战。
　　从企业内部看，一是集团所属企业大多是有30多年历史的老企业，均是独立的法人实体，“国企病”较为明显；二是由于长期在计划经济体制下生活，加之过去在山区与外界长期隔绝，职工的思想观念比较滞后；三是科研队伍人才短缺，开发高科技项目的带头人更是奇缺；四是在军品方面，尽管已列装、设计定型和在研的项目数量不少，成果尚可，但技术含量低、竞争力差，市场需求量小，生命力不强；五是在民品方面，传统项目规模小、附加值低、发展潜力不强，高新技术、高附加值的支柱民品项目尚待开发。
　　(三)培养团队精神，提高员工素质的需要
　　安徽军工集团下辖有4家工厂、7家公司，区域分散、各自为政；员工有近万人，普遍文化程度不高，平均技术水平较低。21世纪是个巨变而又剧变的时代，企业的发展已经从以质量求生存、求效益转为以创新求生存、求效益；它的基础从物质资源为主转为以智力资源为主；它的结构从纵向直线型转为横向网络型；它的思想从用制度来控制转为用学习来激励；它不再以员工勤奋工作为荣，而以使员工更聪明工作为荣。它的学习方式，以团队学习率领个人学习，以增强群体的学习力来提高群体智商，培养团队精神；它要用计算机技术使人的智能增量，而不是使人的体能增量；它的时代特征已从物质时代转为数字时代，进而到虚拟时代。从物质生存到虚拟生存的巨变，学习是唯一的桥梁与阶梯。
　　
　　三、如何创建学习型企业
　　
　　“学习型企业”是一个个性化的组织，没有一个公式化的、一成不变的形式，应根据各企业的行业特性、工作特点、企业文化、员工素质等主客观条件，制订切实可行的创建方案，然后由上而下地组织实施。安徽军工集团是这样开展创建工作的：
　　(一)制定创建规划，构筑运作体系
　　2002年末，安徽军工集团做出创建学习型企业的战略决策后，立即由集团分管领导带队，组织各企业骨干，外出调研取经，参加学习型组织研习班，掌握先进的管理理论。2003年初，在充分调研论证的基础上，以集团党委文件的形式，制定下发了《2003―2005年创建学习型企业实施工作规划》、《关于创建学习型企业的有关暂行规定》和《2003年创建学习型企业工作要点》。计划一年打基础，两年上台阶，三年初见成效。
　　创建学习型企业的总体构想是：组建两支队伍，即创建学习型企业的培训教师队伍和骨干队伍；抓好两个建设，即集团、各企业培训中心的建设和培训基地的建设；促进两个创新，即科技创新、管理创新；达到两个提高，即提高全体员工的综合素质，形成终生学习的氛围，提高集团的凝聚力、向心力、核心竞争力和可持续发展能力，保持奋发向上的良好态势。
　　为了实现这一构想，要完成四大任务。
　　(1)构筑共同愿景，优化学习环境
　　要完善目标体系，实现目标管理，使全体员工具有强烈的责任感和为实现目标而奋斗的持续动力。力争经过三年的创建工作，把集团初步建设成主业突出、资产优良、学习型、竞争力强的大型企业集团。
　　(2)依托现代化管理方法，向学习型企业迈进
　　按照现代企业管理模式，注重依靠科技进步和管理进步，强化职工自强不息、艰苦奋斗的意识，引导职工树立忧患意识、竞争意识、团队意识、系统思考意识，从根本上增强员工的创造力，形成学习力。
　　(3)建立与企业发展战略相匹配的员工培训体系
　　围绕集团和各企业“十五”发展规划及奋斗目标，建立相应的培训体系。在培训中努力实现“两个转变”，即实现由被动的以知识传授、个人能力开发为主的传统教育向主动的、以能力开发为主、个人、团体智力开发并重的现代教育的转变；实现主要由部门组织开展的刚性教育体系向全员参与、终身教育的体系转变。并通过学习型企业的创建，逐步形成管理高效、机构扁平、具有创新能力的组织。
　　(4)坚持以人为本，引导员工树立适应市场经济和企业发展需要的价值观念
　　通过“学习工作化，工作学习化”的形式，让员工在以往“艰苦创业、勤奋工作”等企业精神中注入“精益求精、追求完美；创造卓越、与时俱进；系统思考、顾全大局”等富有时代特征的新鲜血液，使全体员工的价值观和道德观更好地融入企业文化中。
　　(二)构架科教兴企平台，不断提升员工学习力
　　上世纪90年代初，彼得・圣吉预言：“90年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”形势的发展，果如其言。21世纪的企业竞争就是学习力的竞争。谁能以最快的速度，在最短的时间内把学习的新知识和获取的新信息应用于企业的变革与创新，谁就能在市场竞争中立于不败之地。所以，军工集团把培养员工学习力放在重中之重的位置上。
　　(1)成立组织机构。集团和下属企业都成立培训中心，设立培训基地，人员、资金到位。
　　(2)培训师资队伍。由集团培训中心负责，从各企业筛选10名素质较高的中层管理人员作为预备教员进行培训。合格者，由集团培训中心聘为兼职教师，承担对各企业中层以上管理人员的培训工作。2003年，我们举办了10期学习型组织研习班，全集团近400名中层以上管理人员接受了培训。通过培训的学员很多都感叹“这样的培训太好了，让我们的耳目为之一新。”
　　(3)重视专业教育，注重学以致用。集团与南京理工大学于2002年联合开办了工程硕士班，集团有30多名技术骨干参加进修。还有红星机械厂、皖西机械厂、东风机械厂、江北机械厂等单位选派年轻的大学生到南京理工大学脱产进修。本着“专业对口，学用一致”的原则，鼓励员工参加各类自学考试，凡通过考试，拿到毕业证书的，企业予以报销学费。
　　(4)大力开展岗位练兵技术比武活动。广泛开展学知识、学技术、练操作、比技能等活动。去年，皖西机械厂开展了为期半年多的“三学两提高”活动(即学技术、学工艺、学管理，提高质量意识、提高主人翁意识)，收到了良好的效果，总装南京军代局在华东5省1市予以通报表扬。
　　(三)发扬团队精神，培育企业文化
　　终生学习、团队进取才能将学习力转化为生产力，才能培育企业文化，促进企业走向成功。在创建学习型企业过程中，安徽军工注意结合本行业特点和自身实际，强调团队协作精神，全方位、多层次地开展企业文化建设，引导员工追求卓越，超越自我。
　　(1)积极培育先进的思想文化。认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，加强形势任务教育、社会公德、职业道德、家庭美德等方面的教育，使全体员工逐步形成团结互助、平等友爱、健康向上的人生观、道德观、价值观。
　　(2)积极培育先进的科学文化。实施科教兴企战略，在全集团形成尊重知识、尊重人才的氛围。
　　(3)积极培育先进的管理文化。以建立企业内源、外源学习系统为切入点，向广大员工渗透、灌输学习型组织理论，不断提升员工的学习力、自制力和创造力。
　　(四)增强应变能力，提升竞争优势
　　(1)推进技术创新。安徽军工集团始终把科技进步放在首位，有4家企业设立了省级技术中心。在全国地方军工系统中，我们的技术改造总是处于遥遥领先的地位。在2003至2004年的国债技改计划中，我们争取到8000万元的资金，在全国地方军工中，仍占领先地位。
　　(2)推进管理创新。在企业管理实践中，由于技术原因导致的失败只占10％，由于管理不善造成的损失则高达90％。为此，安徽军工集团不断优化内源学习系统，大力实施科学现代化管理，在有效实施方针目标管理的基础上，在全国地方军工系统中，集团下属企业有数家率先通过了ISO9000系列质量认证、计量认证、安全评价等。东风机械总厂、皖西机械厂相继在分配制度上进行改革，大胆拉开分配档次。对企业中层以上管理人员进行月度考核、年终总评、奖优罚劣、末位淘汰。
　　(3)推进制度创新。改革改制，激发活力。集团所属中小企业改革今年逐步到位，国有资本退出，全员身份置换。对长城有限责任公司进行股份制改造，2003年底挂牌运营，经过一年辅导期，力争2005年股票上市。地方军工企业上市，这在全国还是首例。既要大胆闯、大胆试，又要小心翼翼，谨慎操作，逐步摸索，积累经验。