【职场沟通：连接信息孤岛的“桥梁”】 沟通是什么的桥梁

　　 　　于职场而言，沟通是一个问题，一个不可回避、旷日持久的复杂问题。即便把它归结为人际关系这个本已很复杂的问题，还是过于简单化了。因为沟通这种行为，在人生的一切层面都太普遍，太深入了。有人说，商务即沟通。其实，职场即沟通，人生即沟通。沟通可以实现协作与协同，可以跨越一切“不通”的事物。初入职场的新手，乍逢角色转换，存在沟通问题，需要适应。许多久在职场的老将，甚至都要到了退休的年龄了，还是屡屡遭遇沟通滑铁卢，那又是为什么呢？还是因为不善沟通。
　　沟通是人的社会性工具，解决人与人之间的相互依存、影响，以及协同协作问题。沟通问题给职场人士带来的影响完全是两幅光景：一种是颇得赏识，得道多助；一种是诸事不宜，频遭阻遏。结果有的人职场顺利，平步青云。有的人却是旅途坎坷，职场蹉跎。在有的人眼里，这纯属运气问题，而在有的人看来这是性格问题，性格决定命运嘛！这两种观点从表面上看都有一定的道理，并且有无数的实例提供佐证。“运气”这个东西本身就是可遇而不可求的，我们对它无能为力。至于性格，俗话说，江山易改秉性难移。如此看来，我们对这两个决定我们命运的东西是无能为力了。这种看法不仅悲观，而且消极。不仅不可取，而且要积极应对。那么怎样应对呢？著名心理学家、哲学家威廉・詹姆斯说得好，播下一个行动，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播下一种性格，你将收获一种命运。在这里，这个行动是什么呢？沟通，积极主动地去沟通。
　　问题：我怎么就处处都行不通呢？
　　领导怎么就不批准？
　　刘总怎么就不相信？
　　老张怎么就不合作？
　　小李怎么就不理解我？
　　他们怎么就看不惯我呢？
　　……
　　在职场中常常听人们这么抱怨，无奈中包含着一份不解。其实，我们能听到的有人说出来的仅仅是冰山一角，更多的是普遍存在于内心的“千万次的问”。这种状况使职场中人感到处处不顺，效率低下，不能发挥才能，体现不了价值。
　　问题：讨论为什么总是演变成“纷争”、“压服”和“屈从”？
　　早就决定了，还讨论什么？讨论不过是个形式，最后还不是李总说了算？
　　带着耳朵去就行了，没你说话的份。各有各的立场，怎么协调？
　　各部门都有各自的利益， 怎能一致？
　　……
　　人们讨厌开会，因为会议成为立场观点纷争的场所。有人把这归结为“屁股决定脑袋”，各自所处位置不同，就代表不同的利益。在组织或企业中，不同部门、不同岗位的人，不可能坐在同一把椅子上，而“屁股决定脑袋”，表现出来的就是立场、观点的不同。一般认为，这是由于各自站在不同的立场上，为维护各自的利益而做出的选择。代表各自利益的选择或者行动，必然表现出差异、矛盾和冲突，组织或者企业必须解决这些差异、矛盾和冲突，以达到协调、协作和协同。
　　职场是一个社会，组织（或企业）是一个小社会，社会的特征是相互依存、相互影响和协作。在社会环境中生存叫做协生――协同生存，相互依赖，相互制约。能和谐与他人和环境的就顺利，就发展，反之就冲突摩擦，就蹉跎。怎样才是和谐呢？那就是与他人协商、协调、协作、协同。怎样才能和谐呢？理解，共识。理解、共识的方法和工具就是沟通。改变和影响他人的决策和行为的方法，就是改变自己和（或）他人的认知。除非你把刀架在他脖子上采取强迫手段。比如威胁降薪、解雇、辞职等。实际上，通过沟通改变各方的理解和认知，也是达成理解与共识的唯一手段。
　　
　　沟通改变和影响决策和行为
　　
　　通常我们认为，人在采取决策或行动时所考虑的依据是自身的利益。这种观点大体上是没有错的，但是用来分析问题的时候却显得过于粗糙。因为在行为选择和最终目的之间存在着一系列的行为策略选择。特别是在组织或企业这样的社会化环境之中，相互依存、相互影响的协同共生关系，迫使每一个个体必须策略性地与他人合作，采取一系列策略化的行为。因此人们采取决策和行为，并非单单从自己的立场来决定，而是它基于这个立场所掌握和能“看到”的信息所决定的。根据信息产生认知，认知决定思考和判断，选择方案和行为。正是由于这样的决策和行为机制，让沟通有了用武之地――影响和改变人的决策和行为。
　　你想影响或者改变人家（老板、同事或者客户）的决策和行动，就必须和他人形成共识，至少在一件事情的某些方面达成共识。比如让人家认识到某种方案对自己有利、对大家有利或者对大家都不利。这样做是危险的，那样做符合你的希望等等。让各方都了解环境、局势和可能的未来，也让各方了解对方。这样各方就有了达成共识的基础。我们无法改变各方的立场，也就是无法改变人家的“屁股”，但你有可能改变他的信息基础，从而改变他的看法，改变他的“脑袋”，他的“脑袋”也许没办法指挥他的“屁股”换个位置，但可以让他转一个方向，换一个姿势。
　　
　　沟通的问题：失败和僵局
　　
　　笔者在中国科学院研究生院给工程硕士在职班学院讲授《沟通技巧》课程的时候，曾要求学员们（大多数在企业中高层任职）列举各自在实际工作中遇到的典型沟通案例。结果发现，大家所讲述的事例百分之九十都是沟通失败或者陷入僵局。
　　上司不同意营销方案；
　　同事不配合工作；
　　财务部门不支持项目资金计划；
　　技术方案选择争持不下；
　　不理解为什么项目经理要坚持一个“错误”的方案；
　　……
　　所听到的几乎都是抱怨、无奈和茫然。问题出在哪里呢？利益矛盾不可调和，性格秉性不易改变。缺乏沟通技巧，疏于培训锻炼。这些似乎都是问题，但这不是问题的全部，甚至不是问题的主要原因。根据笔者的观察，许多存在沟通问题的人，通过学习技巧和方法，沟通效率并没有得到根本性的改进。甚至有些组织，也对员工进行了沟通技巧培训，但并没有培育出高效的协同和协作精神。通过仔细地研究沟通失败和打破沟通僵局的成功案例，解析沟通的过程和机制，发现很多改善沟通的努力失败的原因在于过分关注直接的“交互”环节和“交互”的技巧，而对于“交互”之前的准备和影响人的认知与判断的主要因素关注不够，甚至忽视。虽然许多沟通教材的开篇部分也都介绍了认知过程、自我沟通，但在培训过程中常常会被“精湛”的技巧所掩盖，以至于被忽略。而对于沟通过程来讲，那才是“沟”以至“通”的主要部分。
　　
　　信息和理解：沟通的基础和机制
　　
　　沟通不是辩论赛，关键在于你必须让他和你达成共识，或者说你必须和他达成共识。而达成共识需要建立一个共同的认知基础――信息。改变各方的信息基础――选择性地提供信息，是改变认知的有效手段，甚至是唯一手段。用通俗的话讲就是相互理解，你要理解对方为什么会采用这样的立场，也让对方了解 你为什么要求这样，这样的方案，这样的行动。这就需要你了解对方的信息基础，也帮助对方建立你期望的信息基础。
　　想，不通。信息不充分。
　　同事也好，家人也好，上司也罢，他为什么那样？你需要去理解。我们常常对别人的立场、观点不理解，想不通。为什呢？信息不充分。你不知道所以想不通，所以不知道如何说服人家。你不知道人家有什么信息，也就不知道该给人家提供什么信息。在进行沟通之前，我们需要做充分的准备，搜集信息，了解情况。掌握人家对待这件事情或者做出决策，会考虑什么因素，依据什么信息。这样的话，就能够事先知道要准备什么样的事实，什么样的数据，什么样的研究报告。当你能够有效地改变对方的信息基础之后，你们就具备了达成共识的基础，你也能够预先知道对方会做出什么样的决策和行为。当你遇到对方的决策和行动不可理解，想不通的时候，你就知道了，你的信息不充分。当你的企业老总做出的决定你想不通的时候，你首先需要做的不是抱怨，而是收集信息。具备了充足的信息，也许你就理解了。
　　想，不同。信息不对称。
　　沟通的僵局往往是由于各方的立场不同，各执一词，莫衷一是。为什么呢？想法不一样。大家的想法不一致，一般认为是利益不同所致。其实在一个组织或者企业里，各方的利益从根本上并不是处处矛盾的，而且应该说是处在一个大利益框架里的。只有实现了这个大框架，各自的利益才有实现的可能。这就如同买卖的双方，表面上看价格高了就是卖方得利，买方吃亏；反之则是买方占便宜，卖方吃亏。其实是买卖双方共同分享交易的利润（买方愿意出的最高保留价格与卖方愿意卖的最低保留价格之差），如果交易不能达成谁也分不到利润。而交易不能达成在很多情况下是由于信息不对称。所谓沟通，实际上就是互相提供分享信息，从而也互相影响对方的观点和决策。在很多情况下，你不能得到别人的协同和协作，是由于人家的信息不够，不知道如何做出决策，不肯定做出什么样的行动。当然人家也会考虑采取什么样的行动不至于损害自身的利益，或者能够给自身带来好处。这说明在信息不对称的情况下，人们无法做出决策。在信息不对称的情况下各方就不可能有相互接近的认知，自然就难于达成共识。你要让人家采取某一观点、决策或者行动，你就要提供信息让人家“看到”这样做的好处，这样做的理由，甚至是不这样做的不好之处。沟通的基本内容实际上就是有选择地提供信息，以影响他人的决策和行为。