[日本企业内教育面面观]《设计面面观》观后感

　　摘要：日本式经营管理的特质除了终身雇用制、年功序列制以及企业工会组织之外，组织职务编成与教育训练，也是其重要的特质之一；特别是终身雇用制提供一个相当好的教育训练条件，使日本企业得以有效地训练员工，运用人才。从新进人员训练开始，技术、技能者教育、各阶层管理者教育、职业生涯开发教育等，无不从长期的观点，持续不断地推动。这对于始终强调“企业的盛衰决定于从业人员的职务执行能力，员工的工作意愿与忠诚度”的日本企业而言，如何透过教育训练来提升员工上述的各项素质、条件，是企业营运不可忽视的一项重要课题。
　　关键词：职场内教育训练（OJT）;职场外教育训练（OFFJT）;自我启发
　　作者简介:陈芬,华东师范大学职业教育与成人教育研究所研究生。
　　中图分类号：G719文献标识码：B 文章编号：1001-7518（2008）15-0058-03
　　
　　
　　提及日本战后经济的飞速发展，人们常会想到在其中扮演加速器的秘密武器――制度化的企业内教育。企业内教育是对企业内部从业人员进行教育、训练的总称。日本企业将业内的教育训练作为一种社会的责任和公共事业的使命，对企业从业人员进行多种教育训练以提高企业劳动者的职业生活质量，在职工的适应性和企业精神的培养方面起到决定性的作用。
　　
　　一、日本企业内教育的历史源流及发展
　　
　　日本在明治时期，曾为了国民的统一问题而大力鼓吹“崇拜皇室”的运动，希望通过广泛的教育倡导，逐渐将这种风气浸透于整个国民之中。此后，日本在发展经济过程中也引用了这种做法来深植其经济实力。在这样的时代背景下，日本企业深知教育训练是非常重要的工作，于是从明治末期到大正时代，日本企业界就开始树立各种企业内的养成制度，大致有三种类型：（1）类似传统徒弟制的青少年养成制度――一方面接受现场的实习训练，另一方面则是在企业内部的学校修习相关的学科知识与一般基础教育；（2）类似工业学校的教育体制，在２年~３年期间的训练里，学员一方面接受工业学校程度的教育，一方面进行工场实地的教育训练；（3）培育“职工长”阶层（领班、工场主任、组长）的训练制度，其修业的年限为３年~６年，依各专攻分类训练，但授课的内容并非只集中于某些专业知识、技术之范围内，而是兼授领域较广的技术教育、工场管理、工业经营等知识教育。至于日本企业的经营者、中间管理者的企业内训练制度的实施，几乎可说都是在第二次世界大战后才积极进行的。
　　战后日本企业内职业教育发展可以分为五个时期。1945年1959年是战后复兴期，这一时期是日本战后引入“模仿”普及美国企业教育训练模式的模仿学习期。20世纪60年代是日本经济由战后恢复期转入发展期的关键时期，企业内教育也进入了高度发展期，强调能力主义，由原来注重单纯的职业训练模式向与人事制度、工资制度挂钩的企业人员能力开发的教育模式转型。1973年石油危机以后，企业内教育也随日本经济从高速发展期进入低增长时期，企业教育的重点转入企业中青年职工能力开发，进行节约生产、降低成本的教育。20世纪80年代日本为了摆脱日元升值带来的危机，众多企业纷纷在海外建立了家电、汽车、半导体等高科技生产基地，企业内职业教育增添了新的内容，如对派往海外的工作人员进行外国语的教育、异国文化和国际理解教育等，是企业内教育国际化的开创期。20世纪90年代后，日本金融股市的低迷、泡沫经济的崩溃，日本经济进入了战后最长的不景气期，给企业人事制度和企业教育带来巨大冲击，日本企业教育开始注重人性化、个性化教育，强调教育中个人主体性原则，指导职工进行职业生涯的自我设计，组织进行个人选择的研修活动，是日本企业教育体系的转换期。
　　
　　二、日本企业内教育的社会基础
　　
　　终身雇佣制、年功序列制和按企业组织工会，是日本式企业雇佣制度的三个主要特征，也有人称之为日本式经营的“三大法宝”，是日本企业内教育赖以生存的社会基础。这种雇佣制度的根本意义在于形成一个旨在“把从业员完全掌握起来的系统”，将从业员的命运与企业的命运紧紧地连在一起，以利于提高从业员的士气，增强企业的凝聚力，减少劳资矛盾。
　　(一)终身雇佣制
　　终生雇佣制是指一个年轻人从学校毕业被某家大企业录用为正式从业员以后，他与企业之间形成的不是基于短期的雇佣契约的临时关系，而是基于长期的、一体化的“默契契约”的稳定关系。如果在企业方面没有发生重大的经营危机，或者在个人方面没有发生不能容忍的错误，这个人将被企业雇佣到他退休为止。
　　(二)年功序列制
　　日本企业雇佣制度的另一个特征就是采用年功序列制，这个制度与终身雇佣制密切关联，相辅相成。年功序列制主要表现在工资与晋级这两个方面。从工资方面看，年功序列制的做法是根据从业员在本企业连续工作年数（工龄）的增加，来逐步提高其工资；从晋级方面看，从业员的职位提升也在很大程度上取决于工龄。当然，除去工龄以外，从业员的业绩、学历、能力、职务、职位等也是影响评定工资和级别的重要因素，而且这些工龄以外的因素的重要性逐渐有所提高，不过，工龄仍是最基本的因素。这是因为年功序列制的基本作用是从生活上保障从业员的终身雇佣，而从业员的生活负担一般总是随其年龄增长而加重，因此，付给从业员的工资也应主要依据工龄而增加。
　　(三)企业内工会
　　在大多数日本企业，除经营者之外，从业员都参加属于该企业的同一个工会。这样的工会制度就是“企业别工会”（或译为“企业内工会”、“企业工会”）。当然也有例外，比如日本航空公司就拥有多个工会。在日本，企业工会成为企业的工人方面与企业的经营方面开展“劳使交涉”的主要角色。这里说的“劳使交涉”在过去常译为“劳资交涉”，即工人（“劳”）与雇主（“资”）之间的交涉。但是，在现代企业的所有与经营日益分离的背景下，工人与资本家的关系至少在形式上越来越被置换为劳动者与经营者（使用者）之间的关系，因而“劳资”关系越来越被置换为“劳使”关系。
　　
　　三、日本企业内教育的体系结构及特点
　　
　　(一)教育内容
　　日本企业内教育包括为从业人员适应企业发展而进行的“企业适应性教育”以及为促进企业凝聚力而开展的“企业精神的培养”这两方面。
　　1.适应性教育
　　日本企业内教育的重点是企业适应性教育，按照层次分工和职能分工的原理，主要是通过职务开发和能力开发来进行的。
　　（1）职务开发。主要是从生产职能、技术职能、营业职能、事务职能这几个方面，通过充实、扩大职务、项目研究锻炼、调职、职务代理制、目标管理等方式进行的。如此丰富的职务开发使员工获得职务所需能力，职务开发也随年功序列制的推行而长久进行。
　　（2）企业的能力开发教育。主要是分职层能力教育，包括新员工教育、中坚员工教育、监督者教育、管理者教育和经营者教育。其中企业十分重视对新员工进行特殊技能的训练。各企业除对员工进行一般的训练外更强调适用于本企业的特殊技能的训练，因为它直接关系到企业日后的发展。另一方面由于这些技能的特殊性，离开了这个企业后很难适用于其他企业，因此也避免为他人做嫁衣，与终身雇佣制一起保证了训练的回报和雇佣的稳定。
　　2.企业精神的培养
　　企业精神的培养是日本企业得以迅速崛起并维持良好发展的重要因素。日本企业精神由于其特殊的社会、文化背景，表现出鲜明的特色。
　　（1）将家族温情实施于雇佣关系，注重树立企业的团队意识。日本企业的团队精神对世界各国的企业教育产生了很大的影响。其团队意识是受家族制的影响而逐渐形成的。日本家族制的形成是其家庭文化数百年在商业作坊中沉淀的结果，尤其是受中世纪武士社会将主佣关系视为家族血缘关系的影响。现代企业产生的过程中，企业也渐渐将家族温情施于雇佣关系，历来重视“和”的精神，强调团体的力量，注重培养团体意识、国家和民族意识。因此企业能尊重每个员工的意见，十分重视感情投资，使员工有一种强烈的企业归属感；由此，员工可以为企业牺牲自己的利益，其各种能力的获得也都尽力与企业的发展相合拍，并能为之�发出极大的热情。
　　（2）注重平等观念及贤能治业的观念。日本企业在精神培养方面也强调使平等观念及贤能治业观念深入人心，从而激起每个员工强烈的成就欲望，使其从各方面尽力发挥出自身的优势及潜力，同时又能与他人协调合作，不计个人得失，这样极大地强化了企业的凝聚力。
　　(二)教育方式
　　1.职场内教育训练(OJT;on the job training)
　　日本企业的职场内教育训练主要是指在工作现场上,由主管以个人指导的方式来教育、训练部属;换句话说,为了使部属能习得执行工作所需的知识与技能,主管经常透过在工作上的直接有效指导,使员工从实务处理过程中不断累积处理事务之能力。
　　其实日本企业推动OJT的目的,除了培育部属实务的执行能力外,同时亦可利用主管与部属直接接触的机会,使部属得以习得身为企业人或社会一份子的基本常识、礼仪规范,这对新进员工或资浅的日本企业员工而言,是非常重要的,因为这些学习,使部属得以了解如何维系同事之间的人际关系,晓得如何与上司沟通协调,懂得如何善待顾客,甚至还可达到激励部属的工作意愿。这一切都有可能透过OJT训练来完成,而且效果非常好。
　　2.职场外教育训练(OFF JT;off the job training)
　　日本企业的职场外教育训练是指包含企业内所举行的各种“集合式教育训练”,参加企业外的演讲、讲座训练课程,鼓励员工接受通信教育与参与学校或学术机构之建教合作课程。由于OFF JT原本就被视为兼具有OJT与自我启发教育体系之效用,所以职场外教育训练对专业知识的提升,员工工作意愿的强化,职场秩序的安定,具有相当正面的影响效益。另外,职场外教育训练也对创造企业文化与引领企业革新产生显著的效果,近来在日本企业界相当受重视。
　　3.自我启发(Self Development)
　　在日本企业教育训练的方法中,或许大家都误以为重心是置于企业所安排的各种定型化课程上,其实不然,日本企业对于员工的自我启发亦相当地重视。基本上企业所安排的各项训练课程对员工而言,都是一种被动的学习课程,这在训练成效上,是远不如员工能自动自发地学习。所以在鼓励员工积极地进行自我启发工作时,除了提升自己学习的意愿之外,企业提供一个良好的学习环境(良好的硬体设备、气氛),以及制定一些有效制度来激励员工,是相当重要的。
　　日本企业在协助员工自我启发工作上,一方面规划硬体设备如图书馆、视听资料书籍,另一方面则鼓励员工参加各种通信教育讲座、企业外部之研讨会,提供举办研讨会之援助,支助员工积极参加各种证照的学习与证照取得。更重要的,是日本企业乐于对积极主动进行自我启发工作之员工,给予各种援助,例如在工作时间上给予充分的配合,补助员工各种参加费用,给予有薪资之训练假。这些对员工的实质激励与援助,才是提供员工自我启发有好训练效率的最佳方法。
　　四、日本企业内教育目前发展中存在的问题
　　虽然日本企业的教育训练工作相当具有特色,企业也运用许多的资源与制度来配合,但在实施的过程中仍然存在着一些问题,这些问题可能因企业规模的大小而有所差异,基本上大家都急于寻求改善的问题有下列几项:
　　1.绝大部份的日本企业都反映,虽然提供了完整的教育训练课程,但许多员工都受制于业务繁忙(业务、绩效优先)而无法参加,导致训练的绩效并未尽理想。
　　2.研修、训练实施后,其成果难以测定(日后虽进行了问卷调查,参与者也表示对课程能理解,但实际如何不得而知)。
　　3.员工与管理者对能力开发训练的意愿不强。
　　4.能主导员工能力开发的教师太少,以及难以掌握能力开发的需求和效果。
　　5.教育训练指导员的人力不足。
　　6.教育训练指导员因经费不足而有被削减的趋势,因此,在业务量增加下,品质似乎会受影响。
　　7.面对外在环境的快速变迁以及需求的多样化,教育训练课程之安排,有逐渐难以因应之状况。
　　8.能力开发、教育训练不能单独存在,必须与工作业绩、制度、组织、人事待遇相结合,让训练产生实质的效果。
　　9.训练预算难以确保。
　　10.由于高阶经营决策者过度热心(常有不同的指示与要求),无形当中制造了业务单位的困扰。
　　
　　参考文献：
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　　[5]吴忠魁.论日本职业教育目标模式的转变[J].外国教育动态，1989年，第4期.
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