以创新转型为动力助推企业二次腾飞 台湾经济腾飞 百度百科

　　经济转型作为推动科学发展的必由之路，是中国经济领域的一场深刻变革，这场变革正在引发中国经济结构的调整，并促进相关产业的转型升级，钢铁行业在自觉或不自觉间已经处于转型的前沿。作为国民经济的重要基础产业，钢铁行业的转型升级，不仅关系到产业链两端诸多行业的可持续发展，也是中国成功实现发展模式转变的重要标志。
　　一、创新转型是钢铁企业发展的必然选择
　　1.中国钢铁行业面临的形势
　　中国钢铁行业的发展得益于工业化和城镇化的高速推进，但是近年来相对宽松的发展环境在促进我国钢铁行业快速发展的同时，也弱化了其承受的竞争压力，长期的粗犷式发展已使中国钢铁行业面临严重失衡，这种失衡主要体现在以下几个方面：
　　一是规模扩张方式的失衡。钢铁产能规模的扩大高度依赖于“跑马圈地”式的投资增加，依靠内涵式扩大再生产的比重偏低。二是所有制结构的失衡。尽管中国钢铁行业中的民营资本的比重已经达到了41%，但绝大多数规模以上的钢铁企业都是国有企业，2011年按产量排名的中国钢铁企业前十强中，民营企业仅占2席。三是产品结构的失衡。许多钢铁企业的产品结构高度雷同化，只要一个产品出现市场热销，几年之内就会纷纷上马相同产能，形成简单的低价竞争。国内钢铁企业出口结构也高度雷同，大多仍是低附加值产品。四是产业布局的失衡。中国钢铁产业高密度分布在华北、东北等内陆缺水地区，供给与需求在区域上脱节，华南、西北等地区的产能布局不足。五是资源供需的失衡。中国钢铁原料资源的开发与供应速度远落后于生铁产量的增长速度，造成铁矿石进口依存度不断提高，资源问题成为悬在中国钢铁业头上的一把“达摩克里斯剑”。
　　随着经济发展模式转变，在钢铁下游需求增速减缓、节能减排的要求不断提升、资源瓶颈日趋凸显等多重压力下，这些失衡开始集中暴露，并导致行业效益急剧下滑。2009-2011年全国重点大中型钢铁企业平均销售收入利润率分别为2.46%、2.91%和2.42%，远低于同期工业企业的平均水平，2012年一季度中国钢铁业甚至出现了全行业亏损。经过连续10多年的高速发展，中国钢铁行业迅速步入了微利经营时代。从这个意义上说，钢铁行业的转型是迫不得已，中国的钢铁工业只有进行深层次的变革才能赢得生存发展的空间。
　　2.转型的本质是发展方式的转变
　　转型不是淘汰，即使在欧、美、日等发达国家，以钢铁工业为代表的传统工业，因其在国民经济中的重要地位而具有很强的生命力。而2008年以来的金融危机更使全球对产业升级的认知发生了重大变化，强大的制造业仍是一国经济繁荣的根本性保障。未来十年，部分发达国家甚至可能出现再工业化的情形。对企业而言，转型也并不简单的意味着转行或者是转移，尤其是对在国民经济中担负重要责任的中国国有企业而言，转型具有更丰富的内涵。
　　所谓的企业转型应该是指，当环境发生重大变化时，企业通过对内外部资源的整合、组织的优化、商业模式等的整体性转变，构筑起新的综合竞争优势，从而获取更大的社会效益和经济效益，形成新的企业形态。从本质上说，转型是从依靠要素投入获取增长的方式，转向依靠效率提升的发展模式，其本质是发展方式的转变，其核心就是创新。
　　3.创新转型是企业持续获取综合竞争优势的源泉
　　对于今天的大型企业而言，竞争已经远远超越了核心竞争力的层面，虽然核心竞争力依旧是企业重要的能力，但是一个成功企业的竞争力是产品研发、技术升级、商业模式、管理流程乃至企业文化创新的综合体现。创新转型恰恰是一个战略性、系统性的变革过程，正是企业不断突破约束条件、寻找最优要素组合方式、塑造新的综合竞争优势的过程，因此创新转型是企业持续获取综合竞争优势的源泉。
　　另一方面，创新转型并非一时之举。随着外部环境的动态变化，企业既定战略的绩效往往会大打折扣，从而要求企业具有更强的应变能力，尤其是在企业没有出现危机的时候就要研究和布局转型，发现新市场、拓展新空间。只有持续不断的主动推进企业创新转型，才能在未来竞争中抢占新的制高点。
　　二、以业界最优为目标，宝钢通过持续创新转型保持综合竞争力
　　回顾宝钢的发展史，作为中国第一个千万吨级特大型现代化钢铁联合企业，宝钢始终以业界最优为目标，不断创新谋变，塑造提升综合竞争力。近年来，宝钢具有代表性的转型包括：
　　1.完善法人治理结构，实现由传统企业向现代企业转变
　　宝钢是我国最早获得现代企业制度试点的国有大型企业之一。2005年，宝钢按照《公司法》要求变更为国有独资公司，更名为宝钢集团有限公司，建立了与现代公司法人治理结构相适应的企业组织形式，宝钢董事会成为中央企业中第一家外部董事全部到位且超过半数的董事会。同时还规范了集团内子公司董事会、监事会的设置模式，对派出董事建立了分类分项的授权体系和完善的重大事项决策程序，通过合理授权提高子公司运作效率。
　　2.适时调整发展理念，实现由“精品”向“精品+规模”转变
　　宝钢从建厂之日起就确定了精品发展战略，以钢铁强国为使命，将产品结构定位于生产国内紧缺、替代进口的高技术含量、高附加值的精品钢材。然而从2006年起，全球钢铁业的竞争出现了新格局：世界最大的两家钢铁企业合并成为钢铁“巨无霸”，全球钢铁业已经进入“规模竞争时代”。宝钢从2007年起调整发展理念，实施“精品＋规模”战略，实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式，先后成功实施了对新疆八钢、宁波钢铁、广东地区钢铁业务、福建德盛不锈钢业务的兼并重组，实现了从2000万吨到4000万吨级的规模跨越，有效提升了公司的综合竞争力。
　　3.优化内部治理，实现总部由职能控制向战略控制转变
　　2008年以来的国际金融危机对钢铁行业产生巨大冲击，为提高决策效率，提升应对严峻市场形势的能力,2009年宝钢集团总部实施了管理变革，大幅调整了总部职能部门组织机构。从原先的14个部门、45项职能调整为10个部门、38项职能，精简了机构和管理人员，实现了决策体系扁平化，同时进一步强化了集团公司的战略管控职能。由此，宝钢集团确立了战略控制型的管控模式，为企业拓展更广阔的发展空间奠定了治理前提和基础。