汽车维修企业管理师_汽车维修管理师(九)

　　(接上期) 　　(5)强化执行力概念 　　执行力一直是企业反复强调，力求解决的问题。很多管理者都在抱怨自己的企业执行力度太弱，然而执行力的低下在于管理者。喊这句话的同时就意味着身为一名领导者，还没有采取“积极而准确的解决内部执行力”的行动。在自己身上的执行力等于“零”。而下面的“五个一”是对执行力的总结：
　　
　　◆一个善于放权的老板
　　
　　善于当“伯乐”，学会向巴顿一样发现别人，善于定“规矩”，并善于放权。管理者必须学会定规矩，给下属一个游戏规则，妥善放权，在一个有张有弛的环境下，督促和激励经理人全身心地工作。《孙子兵法》里对于影响战争胜利的因素作了详细阐述，影响元素位列第一的就是“老板”是否有“道”――“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。”
　　
　　◆一个善于决策的职业经理人
　　
　　职业经理人的配备重在合适。目前国内汽车维修行业职业经理人的素质和能力参差不齐，有不少“空降兵”式的职业经理人往往在半年之后就被迫撤离企业，一方面是老板没有做好“伯乐”，另一方面是“空降兵”无法降服原有的队伍，《孙子兵法》预测战争能否胜利的一个重要指标是看将领是否具备优秀的素质，即“将者，智、信、仁、勇、严也”，因此“将孰有能”成为胜利的先决条件之一。
　　
　　◆一个奖罚分明的绩效考核机制
　　
　　只奖不罚不可取。《孙子兵法》的“地形篇”日：　“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”孙子一再强调执行的重要’陛，仅仅厚待士兵、奖励士兵，而没有处罚的纪律，这样的军队是没有执行力的，是难以取得战争胜利的。
　　只罚不奖难行通。还有类企业，采取严厉的管理手段，对一线人员采取“大棒”政策，没有“胡萝卜”的诱惑，这样的管理方式会逼迫一线人员向竞争对手倒戈。在实施这样的管理模式之前，企业首先要问问自己：目前的年薪是不是让技术人员满意?如果答案是否定的，那么“指挥棒”最终会成为驱赶员工的一根“大棒”。
　　有奖有罚才适宜。建立科学的绩效考核机制，是现代企业内部管理不可或缺的一部分?以数字量化员工的工作成绩为主，以适量的主观评测为辅，做到有奖有罚，方为上上之选。然而，目前中国汽车维修企业中常出现这样的现象：对一部分人只罚不奖，对另一部分人只奖不罚。
　　
　　◆一个指导和激励相结合的培训体系
　　
　　业务培训。在残酷的竞争中，对员工队伍的培训必须实时跟进恶劣的竞争环境，知识需要不断丰富，竞争手段需要不断优化组合，市场信息需要深度分析，所有这些，光靠技术人员自己的努力还是不够的，他们迫切需要实效的业务培训来提高自身的业务能力。
　　激励培训。在每一个环节，员工可能一年365天都在重复着　件或者几件事情。随着时间的推移，厌倦、烦躁、无聊等负面情绪必然出现，并影响员工的工作业绩。这时候，管理层可以做的要么是适时的激励培训，让员工重燃工作激情，要么就是换新员工更新“血液”。
　　
　　◆一个完善的员工发展平台
　　
　　薪酬结构。经常听到一些管理者说某某修理工把某一辆车给修坏了，要严厉处罚他们，却很少有人分析过这些技术人员不能修好的真正原因。是制度不严厉吗?制度明明规定发现一次就要扣一次奖金啊；是培训不够吗?一周　次工作会议和至少一个月　次培训的频率应该已经够了吧。归根到底，可能还是个薪酬结构不合理的的问题：一个月的薪水只够支付房租和饮食等基本生活费用的技术人员，更多地会关心如何才能增加收入，哪有精力去关心企业的发展?企业所给的薪水能不能让员工珍惜这份工作，这是管理层必须时常考虑的问题。只有珍惜才会有执行，才会有工作业绩。(6)五项修炼内容
　　在学习型组织的领域里，有五项新技术正逐渐汇聚起来，是学习型组织演变成一项创新，，虽然这五项技术是分开的，但它们都紧密相关，对学习型组织的建立，每一项都不可或缺。我们称这五项学习组织的技能为五项修炼。
　　第一项修炼：自我超越(PersonaIMastery)――“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的意愿与能力植基于个别成员对于学习的意愿与能力。
　　第二项修炼：改善心智模式(ImprovIng Mental Models)――“心智模式”式根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。借此，我们学习挖掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力――有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
　　第三项修炼：建立共同愿景(Building Shared Vision)――如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。有了衷心可望实现的目标，大家就会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。共同的愿景也常以个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机，，=组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼――一套引导学习的原则。
　　第四项修炼：团体学习(Tearn learning)――团体能够共同学习，在运动、表演艺术、科学界，甚至企业中，有不少惊人的实例显示，团体的集体智慧高于个人指挥，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度会谈”开始。　“深度会谈”是一个团体的所有成员，说出心中的假设，而进入真正起思考的能力。　“深度会谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如。自我防卫’的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
　　第五项修炼：系统思考(Systems Thinking)――企业和人类其他活动，也是一种“系统”，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年类月才完全展现出来。身为群体的一小部分，置身其中想要看清整体变化，更是加倍的困难。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有使用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解如何有效地掌握变化，开创新局。(连载完)