【浅析强化成本计划管理在实现工程项目成本目标过程中的应用与实践】 工程项目成本目标

　　摘 要：成本计划管理是工程项目成本控制的核心内容，在宁东－山东±660kV直流输电示范工程鲁2标段的建设过程中，山东送变电工程公司通过强化成本计划管理的方式，在施工组织设计等方面采取行之有效的成本控制策略，实现工程项目成本目标。
　　关键词：成本计划管理 施工组织设计 成本目标
　　
　　近年来，随着生产资料价格上涨以及业主对送电线路工程造价控制各项措施的实施，工程经营环境日趋严峻，如何控制施工成本，成为工程施工单位经营工作的重要课题。在刚刚结束的国家西电东送重点工程――宁东－山东±660kV直流输电示范工程建设过程中，我们对此做了一些有益的尝试。
　　由山东送变电工程公司施工的宁东－山东±660kV直流输电示范工程鲁2标段线路长度为95.797km，沿线地势平坦，人口稠密，经济发达，线路走廊狭窄，跨越繁多，民事阻挡频繁，路径争议多，地下水位高，施工组织难度很大。
　　现行的电力行业定额，平地工程定额水平偏低，加之本工程经多次优化设计和业主的集中招标竞价，大幅度降低了施工中标价格，面对生产资料价格上涨、大量的民事阻挡和多样的施工难点，工程成本控制难度很大。
　　多年的工程建设实践告诉我们，在工期、安全、质量目标已定的情况下，项目成本控制，首先依赖的是合理优化的施工组织，而控制和考核施工组织的方法就是成本计划管理。
　　
　　1. 成本计划管理在项目成本控制中的重要意义
　　成本计划管理是工程项目成本控制的核心内容。对于工程项目来说，成本计划管理，指以货币形式预先规定工程各组成部分生产成本水平的总体计划，并在施工过程中按该计划组织和约束施工生产。
　　成本计划的编制能总体地反映工程各组成部分成本耗费情况和变化程度，是成本控制和考核的依据。通过成本计划的编制和执行能确定工程成本管理的目的和施工组织的努力方向，示警和纠正工程建设过程中偏离成本目标的现象，减少管理的随意性。
　　
　　2. 通过强化计划管理实现项目成本控制的实践
　　2.1 前期策划与确定总体成本目标
　　本工程成本控制压力主要来自以下几个方面：第一是宁东直流工程作为世界首条±660kV输电示范工程，大量新材料、新工艺、新施工方法的广泛使用对工程计经工作提出了很高的要求；第二是业主造价水平控制和生产资料价格上涨；第三是复杂的地方民事环境造成施工不确定和不连续。
　　为此，我们以施工图报价为基础，结合企业内控指标，在施工组织、项目管理方法上想办法，详细测算了各项成本支出，确定了总体成本目标：在内控指标基础上下浮5%。
　　2.2 编制成本计划和施工组织设计
　　好的成本计划管理和施工组织设计是实现项目成本目标的先决条件，在编制施工组织设计的同时编制成本计划，两者互为约束，互为保证，并将各项目标落实到责任集体和责任个人。
　　2.2.1 针对工程内外特点，制订合理的施工组织方案，在成本控制上重点考虑以下几点
　　2.2.1.1 提高施工效率，综合考虑材料供应和民事状况，保证各项施工有序衔接，施工资源有序投放，控制材料损耗和机械使用，减少误工、怠工损失。
　　2.2.1.2 在分包工程中强化竞争竞价机制。在已广泛采用投标竞价方式基础上，我们采用了超市化管理理念：通过投标竞价形成同类分项工程统一综合单价，不同类分项工程区别综合单价，将所有的分项工程像超市的商品一样明码标价摆在分包单位面前，谁有能力谁干，多劳多得，各中标分包商在保证安全质量和工艺水平的前提下，最大限度地提高生产能力，大幅缩短了工期，有效提高了效益水平。
　　2.2.1.3 采用高效低耗的施工方法：基础工程中采用预拌混凝土，既提高了混凝土质量，又缩短了工期，减少了施工占地和民事风险；采用定制模板，提高了工艺水平，简化了支护作业；组塔工程中采用大截面抱杆，提升起吊能力，加快施工速度；架线工程中采用飞艇放线，减少人力使用和赔偿阻力；采用张力放线无线视频监测系统，实时发现问题排除故障；附件工程中采用镜面定位施工方法，一次成优；此外，项目还在运输装卸设备、各种专用工具上想办法，全员QC攻关，这些新的施工方法的采用，既提高了工艺质量水平，又大幅度提高了施工效率，大幅降低了施工成本。
　　2.2.2 成本计划的制定与分类
　　在施工组织设计的基础上，依据总体成本目标，对每一个分部工程、重点的分项工程以及主要间接费用、措施费用进行预算规划，设定细分的成本控制目标，进而编制成本计划。
　　送电线路工程成本计划可以细分为很多内容：施工费用计划、单位工程成本计划、分部分项工程成本计划、间接费用计划、措施费用计划等，在实际编制中，我们根据本标段工程特点，制定了如下成本计划：装置性材料采购储运成本计划、灌注桩基础成本计划、台阶式基础（含插入式）成本计划、角钢塔组立成本计划、钢管塔组立成本计划、导地线架设成本计划、项目日常开支成本计划、安全文明费用使用计划、地方协调成本计划，每一项计划都作了变动调整的预案，通过这些成本计划将总成本目标进行分解，落实到具体工序、分部分项工程和各项间接支出，便于考核，增加可操作性。
　　制定成本计划的过程也是一个审查施工组织、细致分析成本构成的过程，在此期间可以发现和减少不必要的支出。比如，为提高混凝土质量，项目决定在有条件的地段采用商品混凝土浇制。但商品混凝土与现场自行搅拌，在材料费上有较大价差，为了既获得商品混凝土在质量、效率和民事方面的利益，又尽可能地减少价差，我们采取的办法是：形成规模效益，自己组织集中搅拌。具体措施是每隔10公里左右设立一个小型集中搅拌站，这样既保证了质量和效率，减少了施工占地，又大幅度降低了成本。
　　2.2.3 实行绩效管理和绩效考核，将细分后的成本目标，落实到责任集体和责任个人
　　建立必要的奖惩制度，要防止人人有责任、人人都不管的现象，要使细分的成本目标与个人的收益挂钩，形成全员、全过程成本控制的良好局面。比如，在组塔施工中，我们采用了劳务分包形式，为提高劳务分包的施工效率，实现组塔工程的成本目标，我们采取了多项措施：一是在劳务分包合同中采用了计件综合劳务单价的形式，按完成工程量计价；同时对组塔班组设定单塔工期和质量指标，完成指标奖励，当日兑现，超出指标罚款，也是当日兑现，大幅度提高了组塔班组劳务人员的施工积极性，保证了组塔工程成本目标的实现。
　　2.3 通过成本计划管理，动态控制，修正生产经营偏差
　　项目实施过程中，依据细分的成本目标，建立成本监测体系，持续对成本计划执行情况进行监督分析，及早发现成本差异，采取纠正措施，保证成本目标的实现。
　　本工程施工过程中，对成本影响较大的不可控因素主要包括设计改线（邹平段）和频繁的民事阻挡，对这些问题处理稍有不慎，工程成本就可能迅速偏离计划，造成难以弥补的损失。我们采取的方法是按照成本计划加强监控，做好预案及时调整施工资源，有效减少了损失。
　　
　　3. 运用成本计划管理实现项目成本控制之模式的发展及展望
　　工程技经管理工作是技术与经济在管理层面的有机结合，而技术与经济二者应当是相辅相成、互相联系和制约的。本工程通过对于成本计划管理实现项目成本控制之模式的实践与应用，初步改变了以往技经管理取决与施工组织管理的被动局面，实现了技经管理反过来影响和优化施工组织管理的良性循环。相信随着此模式不断发展与实践，以技经管理工作来促进和指导施工技术管理的全新局面就完全可以得以实现。□