创业者和管理者的角色冲突研究|管理者和创业者的区别

　　摘要：本文分析了在企业成长过程中，创业者和管理者的角色冲突的原因，并提出由于管理者的角色是受组织活动的本质决定的，并且任何企业在其发展历程中都存在着创业活动和管理活动，所以创业者和管理者角色是冲突与融合的统一体。
　　关键词：创业活动 创业家角色 管理者角色
　　
　　创业活动和管理活动是同时存在组织中，没有哪个管理者不面对创业活动，也没有哪个创业家不面对管理活动。但是创业活动和管理活动存在本质差别。创业活动更加侧重识别、挖掘和探寻新机会，将创新行为商业化的领导活动；管理活动更加侧重计划、指挥、协调和控制，注重资源和权利的分配。
　　一、创业家与管理者角色的冲突
　　管理活动和创业活动虽然存在一定的互补和支持关系，但有冲突是一个不争的事实。它导致管理者角色和创业家角色也存在相互矛盾的地方，管理人员每天都在这样的“窘境”中处理业务。管理活动一方面将资源分配并保持组织的稳定性和秩序，另一方面容易造成组织的僵化、冒险的减少、激励的弱化、环境的适应性减弱，降低了创业活动对企业面对新机会、开发新机会的能力。管理活动对创业活动的负面影响是创业家和管理者角色的主要冲突，包括：组织僵化、冒险减少、激励弱化、环境适应性减弱等四个方面。
　　1．组织僵化
　　Leonard-Barton指出，当公司中某种根深蒂固的知识体系阻碍革新时，这种企业核心僵化就会导致企业核心能力的功能紊乱。既然以追求秩序和稳定为目的的传统管理活动所维持的核心能力能够产生足够的组织惯性，那么过去成功的管理经验会阻碍企业识别激进的新机会。另外，将新机会商业化的经营模式和战略战术也会固定在原有的管理模式当中，这样就制约了公司创业家精神在企业创新中发挥的作用。
　　2．冒险减少
　　即使公司不存在组织僵化的问题，在面对新的机会的时候，可能也不再喜欢冒险。埃莱恩•莫萨欧凯将企业分为资源缺乏的富有企业家精神的企业和现有资源丰富的企业，因为在资源缺乏的富有企业家精神的企业中，资源利用的机会受到限制，因此企业就需要不断地识别新的机会，不断地冒险。而资源丰富的企业只需要充分利用现有资源就能够得到巨额的利润。这样，富有企业家精神的企业需要不断采用创业活动，以激进的变革方式，获取成功的机会；而资源丰富的企业可能更多地采用管理活动，合理地利用现有资源和少量的渐进式创业活动，获取利润。所以在公司中传统的管理活动充分利用现有资源，使创业的冒险减少了。
　　3．心理激励弱化
　　Mosakowski认为在企业创造性资源的利用上，这种由于管理活动中心理激励弱化，而导致的责任逃避更为明显，这样导致企业不可能将有限的时间和精力集中到新机会的识别上，创业活动在企业中力量也就随之减弱。
　　4．环境适应性减弱
　　由于市场的不确定性和技术革新的突飞猛进，资源投入多导致的组织惯性，习惯形成了的管理活动不善于识别出新的机会，使企业不适应外部环境的剧烈变化。Christensen指出卓越的公司正是因为良好的管理活动，使他们不能适应新技术对产品和市场的冲击。在产业历史上，失败的大公司都具有良好的管理制度，又因为其卓越的制度而久负盛名。但正是这样的公司不能适应环境的变化，最终被新的厂商所替代。
　　总之，在当前的市场竞争中，许多企业由于管理活动对企业的创造力产生的制约作用，不得不更多地发挥创业活动的作用来促进活力，这就需要认清创业家和管理者角色是相互补充，相互融合的，同时相互有冲突，所以分清创业活动和管理活动，明确定位创业家和管理者的角色定位，克服管理者角色对创业家的负面影响，才能制定企业成长中合理的创业家和管理者角色融合的机制。
　　二、创业家和管理者角色的融合
　　从创新内容和层次的角度来看，企业家和管理者的职能和角色定位存在显著差异。企业家的职能和角色往往随着影响宏观经济结构的“创新”活动的终止而发生转变。从企业家理论和管理者理论的基础文献来看，企业家和管理者两种职能和角色定位，其创新的内容和层次是不同的。前者重在改变经济结构的宏观问题，改变企业配置资源的方式和方向，企业的边界、行业的边界，市场结构因此而可能发生变化后者则旨在优化企业组织范畴内的微观问题，提升企业组织边界内的资源配置效率和业务绩效，往往不伴随企业边界的变化。
　　“融合说”是指创业活动和管理活动都存在不同的规律和特征，但是他们存在各自的缺陷和问题，因此只有两者相互融合、相互补充，才能企业管理者明确创业家和管理者角色在自身的定位，才不能孤立地看待自身的角色定位。
　　关于创造性企业活动和资源分配性企业活动对公司管理者角色的要求，不同的学者对此阐述了不同的看法。哈佛大学的克雷顿•克里斯滕森认为典型的大公司具有良好的组织管理机制即价值体系，在面对突破性创新机会时，很难包容一个全新的价值体系，所以需要建构一个与新机会市场规模相当的组织容纳新的价值体系。豪斯凯斯和巴森尼茨指出只有经理人员主动创业，以创新思维出发，超越有形资源，发挥公司创业家精神，抓住新的创业机会，克服核心能力对创新的杀伤力，建立弹性机制，在组织中进行创新活动，并使之商业化，才能超越核心能力和组织惯性导致的难以克服的核心刚性，这样才能创造出大公司的持久竞争优势。所以大公司的管理者角色与创业家角色的融合构成了公司创业家战略的前提和基础。
　　三、总结
　　综上所述，由于企业的战略活动，可以从不同层次上划分为管理活动和创业活动，所以，创业者的角色和管理者的角色存在着冲突。但从总体企业战略活动的实施系统而言，管理活动和创业活动是相互关联与融合的。因此，创业者的角色和管理者的角色也同样存在着融合。因此，我们尝试建构了创业家和管理者角色的融合机制（见图1），指出只有对创业活动和管理活动明确的识别，才能将融合在企业管理者身上的创业家和管理者角色进行划分，克服角色冲突，实行有效的融合。只有在二者有效和谐融合的基础上，才能针对性地分配资源，实施企业战略，在创造、完善和保持已有的核心竞争能力的同时，创造新的竞争优势和竞争能力，实现企业的可持续发展。
　　
　　参考文献：
　　[1]Leonard-Barton．core capablilties and core rigidities，Stategic Management Journal，13（special summer issue），1992．
　　[2]Christensen，G.M．The innovator’s Dilemma：when new technologies cause great firms to fail， Harvard Busness Press，1997．
　　[3]埃莱恩•莫萨欧凯．富有企业家精神的企业遭遇的资源问题：资源越少越好．战略型企业家．经济管理出版社，2002．
　　[4]克雷顿•克里斯滕森．创新者的窘境．江苏人民出版社，2001．
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