PC 埃克・菲弗尔：被废黜的ＰＣ王

　　市场上的艺术大师 　　 　　菲弗尔多才多艺，除了经营管理，他还是艺术爱好者和收藏家，从摄影、绘画到先锋派的现代作品，样样都通。他的办公室中，就悬挂着纽约著名艺术大师特伦塞・诺伊的一幅油画《命运与机遇》，这是他收藏中最得意的一件珍宝，他把它挂在正前方，天天欣赏。
　　1999年，这位57岁，出生于德国的MBA，自1991年以来已在康柏掌舵八年。这些年来，康柏可谓平步青云，尤其是1998年1月以96亿美元购并计算机老牌巨头DEC，更是将其职业生涯推向了高潮。但对于菲弗尔而言，这一切并不是好事。这一年中，只有2万员工的康柏需费尽全力消化5.5万员工的DEC，难度超过了他的胃口，使得公司业绩平平，股票一直低迷。最后，职业生涯也断送于此。
　　如果说你心目中理想的领导人是比尔・盖茨或斯蒂夫・乔布斯，那么菲弗尔可能会让你失望。他说话低沉，语音单调，言辞无华，若是会议室的灯光再暗一点，他完全可以将听众催眠入睡。但是在计算机业，这家伙却时时卷起一股股风暴，使PC市场翻天倒海。他不是一位具有领袖魅力的人，但他以实际成绩证明，没有这种魅力，他也照样可以成为超一流的CEO，成为市场上的艺术大师。
　　如果问世界上谁最精通PC市场的奥妙？答案不是乔布斯，也不是盖茨，甚至不是戴尔，而是菲弗尔。1992年，他第一次引发了PC业全球性的价格战，率先与Wintel较劲，并不顾英特尔的威胁，毅然与AMD、Cyrix等芯片厂商合作。这也是他第一次大规模地使用OEM方式，靠品牌占领世界。在菲弗尔的眼中，PC市场是价格和速度的搏斗，是供应商之间的制约与平衡，是成本和规模的艺术。而事实上，这一切全是PC市场的精髓。
　　当然这一切都在实践中经受了检验。1992年，菲弗尔将公司一贯的35%毛利目标降至27%。但这还不够，为了使价格这把剑铸造得更加锋利，他一口气裁掉占公司员工25%的2700名员工。将节省的成本全部打进价格的刀刃上，使价格降幅达到32%，令竞争对手阵脚大乱。此外，他还迅速发展了大批经销商，结果PC销售一下子从1992年的41亿美元猛涨到1993年的72亿美元。到了1993年底，菲弗尔又发出狂言，要在1996年跻身全球最大的PC厂商之列（当时康柏名列第三），结果在第二年他就实现了目标。从菲弗尔上任以来到1994年底，康柏的股票上升了四倍。
　　
　　菲弗尔定下四年半内要成为全球头号PC厂家，结果只用了两年半时间就达到了，并在三年内把康柏的利润翻了5倍；他定下5年之内成为全球计算机业前三大巨头之一，在1998年，他硬是用87亿美元买下了拥有40多年历史的有着尖端科技的DEC公司。由此，他只花了3年时间就挤进了全球计算机界的前三名之列。多年来，菲弗尔这位机敏过人、意志坚韧、典型的工作狂，用自己的行动证明只要有菲弗尔在，康柏公司无论遇到多大的困难也能跳过去。当然，当他自己面临困难时，可能会是另外一个情形。
　　
　　为康柏掌舵
　　
　　菲弗尔生于德国，毕业于南方卫理公会大学，二十二岁时加入德州仪器公司。在德州仪器公司的罗德・肯尼恩（Rod Canion）手下干了二十多年，一直升至企业市场部副总裁。1983年他追随肯尼恩来到康柏，同样还是当他的手下，负责康柏的欧洲业务。这时，康柏成立刚刚一年。
　　1991年第三季度，康柏首次出现亏损。风险投资家罗森幕后策动，董事会也施加压力，将管理松散的肯尼恩赶下台来，作为肯尼恩心腹的菲弗尔则替代了他的位置。肯尼恩的经营理念是要康柏自己设计各种机器和零组件，而且只使用最好的零组件。肯尼恩这种自给自足的产品策略使康柏险象环生，市场反应速度落到2 0名左右，昂贵的价格几乎要将自己淘汰出局，使得曾依靠价格撼动IBM PC王座的康柏，越来越变成IBM。机器价格越来越贵，使Dell、Packard Bell、AST等后起之秀有机可乘，挥起价格利剑，杀向康柏。康柏陷入了重围之中。
　　董事会十分真诚地邀请菲弗尔来领导这个被群狼围攻的PC巨头。菲弗尔登上公司最高职位的宝座并不仅仅是一次人事变动，这是一次整个公司的个性变革。
　　与肯尼恩和和气气、无拘无束的“教父”式管理风格不同，菲弗尔具有严谨、强硬的风格。但肯尼恩风格已渗透到公司的每一个角落。要将这样一位广结人缘的总裁换下去，对于员工来说无疑是很难接受的，而且士气上也大为受挫。
　　严峻的挑战并没有吓退菲弗尔，他毅然上台掌舵，并且出台全新计划，要将产品成本降低50%，而且雄心勃勃，要成为业内最著名的品牌之一。
　　首先，菲弗尔要将自己的理念成功地“销售”给公司上下。但在非常情况下，他的耐性和镇静成为一股强大的力量。为了实现目标，菲弗尔首先打开国外销售渠道，通过廉价PC覆盖各地的家用和小企业市场，使公司品牌在当地得以迅速提升。最成功的体现就是针对家用PC的Presario生产线。为了降低生产成本，菲弗尔说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。比如打破完全依赖英特尔的传统，大胆采用AMD的K5芯片。
　　康柏知道什么地方需要改变，因为他们已经经历过各种成功和挫败。凭借Presario生产线的成功，康柏也在其它产品线方面重获优势，并在消费市场长驱直入。不到四年时间，康柏在计算机方面收入跃居全球第五。1996年股东大会上，菲弗尔表示：“我们将进一步扩大生产线，为每一个家庭的每一间房子创造全新的消费产品”。1997年，康柏采用Cyrix芯片，刮起1000美元以下PC的旋风，再一次引发PC普及的新浪潮。
　　菲弗尔是一个伟大的管理者，因为他很善于鼓动员工士气，也很会用人。“什么时候提供领导？这是做领导的一个关键问题。一定要把这个时间段搞得很清楚。我们康柏公司内部有很高程度的开放性，我们把权力下放到各个层次上去，放手让底下人去做，而不是让某人管着每一个人，如果底下人做不好，我们也会给他们改进的机会，如果以后再做不好，为了公司的利益，我就必须再换一个人，这是我的一个主要原则。”
　　“企业成功的因素首先在于领导，我们有一个强有力的领导小组，这组成员一定要由非常强有力的人员组成，他们要从所有的角度去考虑问题和处理问题。”“其次，一定要放手让底下人去做事。”
　　
　　成为全球最大的计算机公司之一
　　
　　“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造――不单是指产品而是你生活的每一个方面。”菲弗尔说他一直在致力于给康柏员工设立各 种各样的目标，“这对把所有的员工动员起来是一个非常有效的方法。但一个前提是你首先自己必须相信你自己所设立的目标，在设立目标之前，你一定要先进行很多的分析思考工作，认真做好这个‘家庭作业’之后，才能建立起这个目标。”
　　“只有这个目标是非常宏伟、雄心勃勃的，才能让大家感到了不起，但一定要让人家感到可以实现，惟其如此，才能把员工真正地调动起来，为实现这个目标而工作。”
　　当然，菲弗尔也明白PC厂商所面临的危机。当英特尔开始生产主板和芯片组时，菲弗尔认为英特尔只是为了树立自己的品牌，谋取自己的利润，却牺牲了像康柏这样最佳客户的利益。在这种形势下，包括康柏在内的所有PC厂商都将面临生存危机。因此从1994年底到整个1995年中，康柏与英特尔始终处于冲突之中，菲弗尔甚至将这种冲突公布于众。为了报复和制约，菲弗尔毅然向英特尔的对手NexGen提供资金援助，后来NexGen被AMD收购。而且康柏打算向AMD、Cyrix购买奔腾级的芯片产品。可惜这两家公司都无法正常供货，加上英特尔在主板市场碰了一鼻子灰后主动撤退。两家公司的火药味才淡下来。但英特尔已永远失去了一个百依百顺的最大客户。当Cyrix、AMD产品成熟后，康柏便毫不犹豫地张开双臂，给予热烈的拥抱。
　　一个公司无法靠廉价PC来生存。康柏曾于1989年推出第一台服务器，但产品十分差劲。菲弗尔上任后，将服务器部门独立运作，加大力度，并投资开发了PCI热插拔技术。结果康柏成了PC服务器市场的绝对领先者，PC服务器也成为公司最大的利润源泉，为PC市场的价格战提供了充足的炮火增援。
　　除英特尔和微软外， 康柏还与Cisco、DEC、Novell、SAP等公司展开合作，结成联盟，以实现制衡。
　　在接受《商业周刊》采访时，菲弗尔无意中透露了PC经营的部分天机：“在必要时，康柏可以省去那些所谓的‘资产’带来的财务负担”。也就是说，康柏无须动用自己的资金扩建厂房，而是把大量的订单转包出去，采取OEM方式生产PC。委托厂商从采购原料、生产制造、运送产品，一直送到用户门口。当然，要按康柏制定的规定，打上康柏的标签。康柏的任务就是品牌宣传。
　　1997年，康柏收入达到250亿美元。PC销量达到950万台，占收入的2/3。估计纯利率高达8.4%，超过了IBM和Dell，这使康柏在银行里积累了60亿美元的现金，而几乎没有债务。雄心勃勃的菲弗尔实施再一次飞跃，让康柏从PC厂商中脱颖而出，成为全球最大的计算机公司之一。
　　作为缔造电脑新帝国的铺垫，1997年6月菲弗尔以30亿美元买入Tandem，大大增强了公司高档容错服务器的力量。而更重要的是，Tandem经验丰富的7000名销售与服务人员开始填补公司最大的缺陷。一向依靠代理商打天下的康柏，只有一支规模极小的销售和服务队伍。而在服务至上的时代，这是康柏迈向台阶的致命弱点。
　　既使是购并之后，康柏也只有一支8000人的现场队伍。只及IBM的1/20。这时，菲弗尔将目光瞄向了处于水深火热的DEC，DEC有25000人的工程师和服务人员，是业界最大的服务正规军之一。
　　
　　缔造电脑新帝国
　　
　　菲弗尔认为，要想取得永久性的成功，每天必须走在变革的前头。即使在没有外界压力下，也要追求持续不断的更新。“尽管事实表明，我们从变革中看到了显著的好处，但人的秉性有一个特点，即一旦危机过去，便又重操旧习。因此，公司在兴旺发达时，比在危机时更难以进行重大变革。没有比抛弃曾推动公司取得目前成功的思想、策略和习惯更困难的事情了。”
　　在谈到如何考评管理者的问题时，他说：“首先，一定要看员工的业绩表现及其取得的成就，定期对管理者进行战略应用的评估，看其是否运用了正确的战术。我们从PC厂商跃到世界第二大计算机公司的过程中，采取了很多的战略，因此我们可以一步步回头去看看战略实施的过程中，我们的管理层是否有能力、并非常投入地实施范围内的任务。”
　　购并正成为计算机业内最富刺激性的游戏。玩惯了价格战的菲弗尔自然也得学会这一高级战术。为防止Dell直销的压力，1997年4月，康柏准备瞄向第二三大直销厂商Gateway和Micron。与Micron谈判没有进展，5月份与Gateway的谈判也在最后一轮中告吹， 因为Gateway老板特德・威特（Ted Waitt）对70亿美元的价码不够满意。
　　对于康柏收购D E C的传闻由来以久，但一家40多年历史的巨头向一个十几年的PC厂商屈身，总让人难以接受。1997年12月，菲弗尔亲自率队前往纽约曼哈顿与DEC的帕尔默会谈。1998年1月25日，经过四天四夜的讨价还价，康柏宣布以48亿美元现金和150万股康柏股票，购并DEC，总开支在96亿美元左右。第二天，菲弗尔和帕尔默联袂召开新闻发布会，宣布了这一震撼人心的新闻。菲弗尔踌躇满志地说：“我们将组建一个年收入超过379亿美元的公司，无论何时何地，我们都能在世界范围内提供全面的企业解决方案”。
　　康柏收编了DEC庞大的全球服务体系，拥有了领先的Alpha芯片技术，使其一举跨越HP，成为仅次于IBM的“全球第二大计算机公司”，由原始粗糙的PC厂商蜕变成一流的高科技公司。无论是649美元的低档电脑，还是200万美元的超级服务器，康柏都一应俱全。仿佛一夜之间，菲弗尔就掌握了向整个计算机业出牌的主动权。思科CEO钱伯斯说：“这个例子非常生动地演示了一家旧日在市场上叱咤风云的公司是如何被奉行新式经济的公司所取代”。
　　强大的康柏能够与霸主微软和英特尔平起平坐，菲弗尔也成了全球关注的中心。这位PC业的艺术家如今摇身一变，要成为整个计算机业的艺术家。菲弗尔不但改变了PC业的竞争生态，而且还想改变整个计算机业的生态，他说：“我们坚信，在过去两年中大获成功的管理能力――无论是资产管理还是功能的合并――在新公司中都将大有用武之地”。
　　但是菲弗尔低估了DEC这块硬骨头。这是一个人数约3倍于康柏、具有约3倍于康柏历史的公司。SGI CEO伯鲁佐说：“如果康柏的经理层出现错误，无异于自掘坟墓”。Sun COO赞得说：“两年之内，康柏都要忙于公司一体化及彻底改造工作，而在这段时间内，我们都会大搞发明创造”。
　　康柏最强劲的对手Dell CEO Dell先生更是吹起风凉话：“合并只会让康柏的经营成本增加，而销售却未必上得去。无论什么公司，一旦成本高了，业绩也就差不多完了”。
　　DEC果然不好消化。1998年6月，购并完成。7月，康柏公布业绩，宣布了36亿美元的净亏损，在美国PC市场的份额也有所下滑，Dell大有迎头赶上之势。
　　菲弗尔是不折不扣的工作狂，每周工作时间高达65至70小时。对自己甚至比对公司还要严格。公司首席策略家Bob Stearns说：“我还没有见到比他更乐于竞争、更加顽强的人。他从不松懈，并且永不满足。而且你也很难让他满足。”唯一能让他放任自如的就是舞会，他喜欢跳舞，尤其是公司聚会。
　　1998年康柏收入达到312亿美元，亏损27亿美元，主要原因是购并支出。在截至到1998年12月31日的公司第四季业绩已开始反弹，公司收入109亿美元，税后利润7.58亿美元。菲弗尔说：“1998年是康柏转变的关键一年。第四季度的业绩标志着公司一个新的里程碑”。菲弗尔获得了150万美元工资和300万美元红利，外加87.5万股股票认购权，估计价值1720万美元。比起前一年，虽然他的工资略为提高，但总收入却少了许多。1997年他的股票为175万股，价值6410万美元。但对于一位职业经理人来说，菲弗尔已名利双全。
　　然而IT业的变化就是这样难以捉摸，作为PC业的老将，谁也想不到，1999年4月19日，菲弗尔突然宣布辞职。据悉，与1991年那次兵变一样，还是公司实权人物罗森在幕后导演了一切。那一次，他将菲弗尔扶上了台，而这一次他却出其不意地将菲弗尔赶下了王位。
　　2001年9月4日，惠普公司和康柏公司对外宣布两家公司合并，实质上是惠普吞并了康柏。虽然，这起购并掀起轩然大波，遭遇了惠普股东和创始人后裔的强烈抵制，不过交易最终涉险完成。到2003年，康柏品牌已经逐渐消亡。一代PC之王如此迅速消失，实在令人叹惜。
　　在康柏和业界洪水滔天的日子里，菲弗尔并没有闲着。现在，他担任电子商务软件公司Intershop公司的主席，并且是通用汽车、休斯电子、生物基因（BIOGEN）公司等许多家公司的董事，以及德国银行顾问等职务。但是，只有康柏才是他一生唯一的高峰。
　　
　　(博客网www.省略供稿)