[现代学校管理新思维]新思维学校怎么样

　　也许人们要问:“学校本来就是学习的地方,有必要再建设学习型组织吗?”我们的回答是很有必要。因为此“学习”非彼“学习”。“学习型组织”的流行要归功于美国麻省理工大学教授彼得・圣吉(Petter M.Senge),他的作品《第五项修炼》一书提出了学习型组织的五大要素,即“五项修炼”,该学说的提出是组织理论领域里的一场革命,用圣吉的话说就是为人类找出了一条新路,该书于1992年获世界商学院最高荣誉奖――开拓者奖,圣吉也被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。他分析1970年名列《财富》杂志“500强”排行榜的公司到八十年代有三分之一以上已销声匿迹的原因,让我们看到了一种“大企业病”,其症状为:主管者自尊、惰性多了,与下属主动沟通少了;部门之间封闭多了,交流少了;职工安全感多了,忧患减少了……大企业好比大船,水深不怕,水浅比小船先触礁。结论是什么?未来最成功的企业(单位)将会是学习型组织,因为未来唯一持久的优势是你有能力比你的竞争对手学习得更快。
　　面对残酷而无序的生源、师源竞争,面对大面积扩招和大规模引进教师,使生源、师源质量明显下降,面对全面实施素质教育和升学质量期望值的不断攀升的矛盾等系列问题,我们要怎样才能引领学生、教师和学校健康发展呢?近几年我们通过建设学习型组织的实践与探索,找到了一些解决问题的办法,有一些体会与感悟。本文愿结合学习型组织的概念、学习型组织的五项修炼、学习型组织的特征及告诉型组织与学习型组织特征比较与各位同仁一起交流、探讨,希望得到大家的指正。
　　
　　什么是“学习型组织”
　　
　　“学习型组织”所指的“学习”不同于我们一般所理解的学习。在日常用语中,学习主要指吸收知识,或者是获得信息,然而,这与真正的学习还有较大一段距离。“真正的学习,涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习,我们重新创造自我。透过学习,我们能够做到从未能做到的事情,重新认知这个世界及我们跟它的关系,以及扩展创造未来的能量。事实上,你我在心底里都渴望这种真正的学习,因为这种学习能创造出生命的真正价值。
　　那么,什么是“学习型组织”呢?彼得・圣吉在《第五项修炼――学习型组织的艺术与务实》一书中将其简单概括为一句话,“学习型组织”是“能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”它的真谛还应该是能让成员体验到工作中的生命意义,并通过学习能创造自我,扩展创造未来能量的组织。显然,在这样一种组织中,工作已不再是人们单纯谋生的手段,而是一种目的,工作的意义在于追求自己的内在价值。通过工作,人们体会人生,不断学习,自我否定,自我创新,探求生命的真正意义。这一切美丽的界定正是吸引我们创建学习型组织的缘由。当然,要真正把组织建成一个“学习型组织”难度非常大,必须要有勇气、信心与决心。要像圣吉所指出的,要有“修炼”的决心,这也正是圣吉为什么把他写的关于“学习型组织”的专著定名为《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》的原因。
　　
　　何为“学习型组织”的五项修炼
　　
　　为了将组织建成“学习型组织”,圣吉提出了“学习型组织”的五项修炼。
　　1.自我超越。自我超越是学习如何扩展个人的能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。自我超越蕴涵两方面的意思:首先是愿景,不断理清到底什么对我们是最重要的;其次是现实,不断学习,更清楚地看清目前的真实情况。愿景与现实的差距会使人产生创造性的张力,自我超越的精义便是学习如何在生命中产生延续这种创造性张力。对高度自我超越的人来说,愿景是一种召唤,一种驱使自己向前的使命,而不仅仅是一个美好的构想;他们知道自己正投身于一个自己有能力影响,但无法独立控制的创造过程。
　　实现自我超越,将使组织与个人之间的关系发生革命性的变化,在“学习型组织”中,组织成员的发展不再是达成组织目的的手段,组织与成员之间的关系是盟约而不是契约。这种盟约关系是和谐、优美与均衡的。但由于每个人对自己的能力上限往往都估计不足,我们就要努力培养组织成员自我挑战的胸怀,确认可以达到的目标,并全力以赴,专心致志;克服情绪性退缩反应,作出适当的反省、调整和修正。
　　2.改善心智模式。心智模式简单地说就是我们每个人理解与看待周围世界的思维模式,这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以一个人的价值观与世界观为基础的。
　　心智模式是隐藏着的,但它却实实在在地影响我们如何认识周围世界及如何采取行动。阿吉瑞斯说:“虽然人们的行为未必总是与他们所拥护的理论(他们所说的)一致,但他们的行为必定与其所使用的理论(他们的心智模式)一致,心智模式无所谓对与错,问题在于人们不了解它是一种简化了的假设,它隐藏在人们心中不易被人察觉和检视。比如:我们通常认为组织做出的决策基本上是暗箱操作的结果,所以即使某一决策真正是公开做出的,人们也同样会认为它是暗箱操作的结果。因为我们的心智模式实际上已经认同决策是暗箱操作的。
　　传统的组织与“学习型组织”的区别在于,“传统组织的信条是管理、组织与控制,学习型组织的信条是愿景、价值观与心智模式。健康的组织是一个能够以整体的方式把人们汇集起来,为现在所面对的任何状况,发展出最完善的心智模式的单位。
　　心智模式对组织创新具有重要意义。组织在变革中经常遇到各种各样的阻力。有时,即使某项改革得到了组织成员的普遍赞同,也会困难重重,其原因就在于某些新事物与人们原有的心智模式相抵触。因此,检视和改善心智模式,有助于组织发现一些我们自身并未觉察,但却实实在在地影响我们对周围世界看法的思维模式,有助于组织实现真正的变革。
　　比如学校为了将“重教”转为“重学”,特别强调“还给学生自主学习的时间与空间”,规定早、晚自习一律不得讲课,一堂课教师讲授时间不得超过25分钟,语文、英语每周必须有一堂必修课在阅览室由学生自主学习,刚出台时反对之声四起,而且越是优秀教师越反对,但组织的坚持改变了师生固有的心智模式,让学校的课堂真正成了孩子们成长的天堂,轻松美丽而高效。
　　3.建立共同愿景。愿景不是一个想法,而是存在于人们心中的一种令人深受感召的力量。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切,而共同愿景的力量则源自人们对愿景的共同关切。事实上,人们寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属一项重要的事业或使命。如果没有共同愿景,就不会有“学习型组织”。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标,那么,组织便只能维持现状,甚至倒退。
　　建立个人愿景是创造共同愿景的重要基础。在建立共同愿景的过程中,我们必须放弃愿景总是由高层宣示,或者它来自组织制度化建设过程的传统观念。“尽管愿景令人振奋,但建立共同愿景的过程却未必都是这么迷人的。善于建立共同愿景的管理者,是以日常用语谈论这个过程,与日常生活交织在一起的。”我们学校师生共享的愿景是“在民主的空气中,赏识的目光里,以亮剑精神和创新思维建设学习型、和谐型组织,以优雅的风度、健康的身心共享家一样的幸福。”
　　4.团体学习。团体学习是转换对话模式及集体思考的技巧,它使群体的能力远远超过个人才能的总和,团体学习的修炼要求我们必须精于运用“深度会谈”与“讨论”。这是两种不同的团体交谈方式。“深度会谈”要求大家在自由且富有创造性地探讨复杂而重要的议题时,用心聆听他人的观点,暂不发表不同的意见。“讨论”则鼓励大家提出不同的看法,并为自己的观点辩护。另外,团体学习还要求我们摒弃与上述两种建设性的交谈相反的“习惯性防卫”,它常常阻碍我们的学习。
　　需要强调的是,“讨论”时,人们总是希望自己的观点胜过别人。然而,比取胜更为重要的是前后一致及追求真相。“深度会谈”的目的是要超越任何个人的见解,而非赢得对话;如果“深度会谈”进行得好,那么,人人都会是赢家。因此,要学会欣赏不同意见,发展更高层次的共识。
　　学校集体备课的成败是扩招后学校教育教学质量保障的关键,一般的做法是让备课组长等资深教师主备、主讲,其余教师听后统一教案上课,缺乏交流与碰撞,这种单向指导有作用但不可靠也很难持续提高。我们让全体教师都认真备课,一人主讲,但每人必须发言并提出不同见解,大家讨论、争辩、分享,从而使每次备课水平都高于组内所有成员单人备课水平,使提高质量有了坚实保证。
　　5.系统思考。系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构,能让我们看见相互关联而非孤立的事件,看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考要求组织成员应摒除僵化片面的思考方式,以整体性为视野,观察事件发生的环境因素和互动关系,避免为了追求问题的迅速解决而忽略了问题的整体性。因此我们常说“大家好才是真的好”。这样,我们在学校多鼓励合作,少鼓励竞争;多强调团队协作,少强调个人单干。以学校每年高考综合评估为例,过去常有这样的现象,无论某年级高考成绩再好,总有不同年级的教职工跳出来“挑刺”,使年级之间不够团结。现在搞综合评估,上一届高三对下一届高三有指导义务,并与年级组、备课组的考核挂钩,再加上从不单独评估个体而是评估集体,每个成员都不愿意拖组织的后腿,这样的团队很难不胜。
　　
　　学习型组织的特征
　　
　　1.组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象,是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组织共同的目标前进。
　　2.组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中,团体是最基本的学习单位,团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
　　3.善于不断学习。这是学习型组织的基本特征。所谓“善于不断学习”主要有四点含义:一是强调终身学习;二是强调全员学习;三是强调全过程学习(强调边学习边准备,边学习边计划,边学习边推行);四是强调“团体学习”。
　　4.地方主义的扁平式结构。传统的组织是金字塔式的,学习型组织则是扁平的,上下相隔层次极少,最大可能将决策权下移,让下层单位拥有充分的自决权,并对结果负责,从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。比如学校的“值周制”,由一个值周领导带领几个值周成员,全员负责本周学校内的各种事务,值周领导就是执行校长,使很多问题得以迅速解决。
　　5.自主管理。这是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理,可由组织成员自己发现工作中的问题,自己选择伙伴组成团队,自己选定改革进取的目标,自己进行现状调查,自己分析原因,自己制订对策,自己组织实施,自己检查效果,自己评定总结。比如学校的“自主科研课题”,就是由教师或独立或自行选择合作伙伴和科研方向,在学校、县、市、省立项,从而使学校教职工的科研水平得到迅速的提升。
　　6.组织的边界将被重新界定。学习型组织边界的界定,建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上,超越了传统的根据职能或部门划定的“法定”边界。例如把学生和家长对教师的定期评价作为考核教师的重要依据,而不是像以前那样仅仅作为参考。另外,学校教职工根据各自爱好组织了各种协会和沙龙,使各类教师之间的交流与合作更加广泛而深入。
　　7.员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰;支持每个员工充分的自我发展,而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。我们要求学校的管理人员不仅要帮助教职工在事业上进步,更要关心教职工家庭生活的幸福,学校工会在教职员工生日时总会送去温馨的祝福,在教职工生病住院时总会送去深切的安慰。
　　8.领导者的新角色。在学习型组织中,领导者是设计师、公仆和教师。学校的领导者应设计出学校的办学理念和发展方向等;学校校长是教师的首席而不是工头,教师不是打工仔而是主人,校长应该听“愿景”的话,干指向“愿景”的工作。老板式校长领导的学校不可能有道德性,因其缺乏民主、平等、宽容与合作,就培养不出有道德性的人才;校长作为管理者和教育者,应该是协调学校人际关系的核心,应该是学校的精神领袖。
　　
　　告诉型组织与学习型组织
　　在学习特征上的差异
　　
　　人们把与学习型组织相对应的传统的、具有权力等级的组织称之为告诉型组织(Telling Organization)。我们可以通过这两种组织在学习特征上的差异,进一步理解学习型组织的内涵。如下表所示(见附表):
　　“学习型组织”的本意,不是改变组织的性质或职能,只是在这些组织中必须树立起终身学习的观念,并从组织领导成员开始,就要带领全体成员不断学习新知识,创造新知识,运用新知识,把工作效率的提高、劳动生产率的提高,亦即生产力的提高建立在获取新知识的基础之上。在这样的组织中,学习不是一种额外的负担,不是可有可无的事,而是该组织实现组织任务的必要条件。学习同组织任务完全糅合在一起,离开学习就一事无成,放弃了学习就放弃了竞争取胜的机会。实践“学习型组织”这一理论,将改变组织生活的全景,成功地运用这种理论,将使组织中不协调的人际关系得到改善,将使组织变得具有无限的生机,将挖掘出组织中成员的无限潜力,将改变人的生活,使人活出生命的真正意义。
　　学校近几年通过建设“学习型组织”的实践与探索,盘活了学校的人力资源,使管理者与教职工之间,教师与学生之间,学校与家庭及社会之间成了真正的合作伙伴,使学校不断地向“学习型、节约型、和谐型、创新型”的组织发展,使学校的教育教学质量在不断扩招的背景下,每年一个台阶,不停地攀升。“建设学习型组织”使我们在近几年办学观念不断更新,办学条件进一步改善,办学效益进一步提高,学校正朝着“平安校园、诚信校园、绿色校园、和谐校园、学习型校园”的方向良性发展。
　　
　　(作者单位:四川简阳中学)