试论成人高校人力资源开发面临的问题、原因及策略_人力资源管理面临的挑战

　　摘 要：成人高校已经成为了我国高等教育体系的一个重要组成部分，并且具有良好的发展前景，而师资却成为制约成人高校发展的内在要素。师资结构多元化、完全的聘任制度和灵活的分配机制是成人高校人力资源管理的突出特征，但是成人高校在人才的引进、使用和稳定方面却存在许多问题。成人高校要解决这些问题，必须从文化建设、师资培训及薪酬管理等方面着手。
　　关键词：成人高校；人力资源；开发；策略
　　作者简介：罗园，女，汉族，长沙人，湖南师范大学教科院教育经济与管理2006级硕士生。
　　中图分类号：G720文献标识码：A文章编号：1001-7518（2008）05-００２１－０４
　　
　　自改革开放以来，我国的教育事业取得了巨大的成就，成人高校在满足人们多样化的需求、完善高等教育结构、实现高等教育大众化等方面起着举足轻重的作用。但是成人高校在很多方面仍存在诸多问题，人力资源的管理便是其一。从人力资源的角度来说，教师是一种高层次的人力资源，属于学有所长的专门性人力资源。近几年成人高校的发展，使得成人高校对于教师的需求加大，同时由于成人高校教师队伍特点非常明显，使得成人高校不得不考虑对教师队伍管理的问题。因此，注重人力资源开发是成人高校必须面对的问题。
　　
　　一、人力资源开发的定义
　　
　　人力资源开发理论最早产生于上世纪50年代。随着西方人本管理思想的出现，行为科学研究的不断深入以及人力资本理论和人力资源学说的形成，人力资源开发这一概念逐渐为人们所接受。上世纪80年代中期，人力资源开发理论开始传入我国后，有关它的研究活动迅速得到了重视和发展。对于它的内涵的解释，普遍为人们接受的是指社会人从胎儿开始的教育到成年后的使用、调配、管理直到老年退休后的开发余热等全部过程，即是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的过程。也就是说人力资源是最重要的生产要素，具有极大的潜能和潜力，加大投入，充分开发人力资源，就会产生更大的效能、效用和效益。
　　在国际上，已经对宏观的人力资源开发研究和微观的人力资源开发研究有了很明确的界定。一般来说，大多数学者都认为：①人力资源开发是专门研究发生在组织内部的培训、教育与开发（inside the organization）；②人力资源开发是一个商业性教育活动，而不是公共教育活动。公共教育活动的教育对象、教育方法、经费的来源、管理和组织等都与组织中进行的教育有所不同。对公共教育系统进行的研究是教育学的领域。{1}
　　总而言之，人力资源开发是指开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，按既定的人力资源计划进行的利用、塑造与发展的活动。{2}
　　人力资源开发理论的实质就是通过各种手段提高人的素质，挖掘人的潜力，培养人对于自然、社会和人本身开发利用的能力。这里我们所说的人力资源，自然包括成人高校的教师人力资源。作为定向服务机构的成人高校，一方面享有对教师人力资源的需求和依赖，另一方面应注重对教师人力资源的开发和利用。但是，往往大多数成人高校在使用教育资源时，只重视物质资源的充分利用，而忽视教师人力资源的有效开发。因此，成人高校师资队伍建设应以教师人力资源开发为重点，依据人力资源开发理论，结合人力资源开发特点，建立和完善吸引人才、公平竞争、提高教师素质和挖掘教师潜力的各种机制，提高师资队伍的整体质量，以适应成人高校发展的需求。
　　
　　二、成人高校人力资源开发面临的问题分析
　　
　　多年来，成人高校无法像公办高校那样从建校伊始就拥有一支完备稳定的专职教师和管理人员队伍。由于在经济收入、社会保险、住房、社会地位等方面与公办高校相比明显存在着差距，造成了成人高校教职工队伍的不连续性与不稳定性，随之带来的后果是吸引中青年骨干教师难，吸引一流的管理人才难。中国成人高校的师资力量大多数在创办初期都很薄弱，没有自己的专职教师，一般是聘用退休教师或聘请在职兼职教师。随着学校规模的不断扩大与稳步发展，创办者虽然意识到建立起自己相对稳定的高质量教师队伍的重要性，但受经济实力不济的原因没有突破，成人高校人力资源开发面临的问题主要表现在以下方面：
　　(一)专职教师太少
　　通过对90所成人高校的调查，专职教师人数少于20人的成人高校有35所，占39%;专职教师人数在20-40人的成人高校24所占27%;没有专职教师队伍的成人高校11所，占12%。也就是说在成人高校中，绝大多数学校没有专职教师队伍或专职教师人数较少。
　　(二)兼职教师过多
　　在对100所成人高校聘请兼职教师情况的统计中，聘请兼职教师20-40人学校15所，占15%;聘请兼职教师40-60人的学校28所，占18%;聘请兼职教师60-80人的学校12所，占12%。这表明，聘请兼职教师是成人高校的主要选择。这样，由于师资匮乏，队伍不健全，在专业设置、课程设置方面及日常的教育教学活动安排上有诸多不便，对成人高校的教学质量所造成的影响不容忽视。一些成人高校开展教研活动非常困难，教师与教师之间缺乏沟通，教学内容重复的现象比较严重，影响了整个学校的教育教学质量。
　　(三)成人高校教师待遇低
　　从教师的收入状况看，平均年薪约为12000元，最高的机构年薪4万元，最低的只有3000元。这一年薪水平低于全国公办高校的平均水平。可见除少数工资较高者外，教师工资水平与公办高校相比，不具竞争力。除工资外，为教师支付各种社会保险的机构很少。因此，今后成人高校要提高教师队伍的整体素质和水平，实现可持续发展，在提高专职教师的比例的同时，必须要进一步提高教师的工资福利待遇，包括养老保险、住房公积金、医疗保险金、失业保险金。
　　(四)成人高校师资结构不合理
　　1.成人高校师资的学历结构不合理。成人高校专任教师中学士学位占的比例较大，学历偏低。这表明，在目前成人高校吸引高学历青年教师的能力不足。由此可见，成人高校教师的社会地位、实际待遇、社会保障，特别是职业前途、发展前景都不如公办大学教师。
　　2.成人高校师资的职称结构不合理。目前，成人高校教师中的高级职称比例高于公办高校，这也是成人高校能受到广大考生青睐的主要原因。成人高校高职称教师的主要来源是公立高校中的退休教授、副教授。当然，随着近几年成人高校专任教师数的增加，高级职称教师的比例逐年下降，这是因为新进教师大多为刚毕业的青年教师，他们的职称当然不高。
　　3.成人高校师资的年龄结构不合理。成人高校专任教师中30岁以下的青年教师和60岁以上的老年教师居多，中年教师比例较少，呈现两头大中间小的状态。这说明成人高校一般只能吸引刚毕业不久而不易进入公立高校的青年教师和从公立高校退休的老教师，对中年教师来说，他们还是不太愿意离开公立学校而到成人高校就职。{3}
　　(五)人力资源开发与管理的观念相对滞后
　　一些高校人力资源管理者只重视传统的人事工作，对人力资源管理这一新理论还缺乏了解，认为高校的发展就是靠投入，资金的短缺是高校发展的瓶颈，没有意识到真正的瓶颈是缺乏一支高素质的教师干部职工队伍。对通过创造良好的工作和生活环境来稳定人才、吸引人才和集聚人才的重要性或是认识不足，或是虽然已经意识到，但还没有把相关的制度、措施真正落到实处。
　　(六)人力资源开发与管理的制度不健全、不规范
　　一些高校缺乏有效的人力资源长期规划，在培训、工资管理等方面主要还是遵从上级文件，而不顾实际需要，随意性大，致使部分人力资源流失严重，人员结构不合理，人才严重浪费。收入与员工实际工作表现挂钩的激励机制还没有真正发挥作用，分配中的平均主义思想还未根除。缺乏规范化的人力资源培养、稳定、吸引和业绩考核等方面的制度，激励和约束机制还没有完全在管理中发挥作用。
　　
　　三、成人高校人力资源开发面临问题的原因解读
　　
　　(一)相当多的成人高校创办者办学动机不端正
　　当前，相当多的一部分成人高校的创办者投资办高校的动机，是为了迅速收回投资，获得丰厚回报，因而反映在人力资源管理上，就是搞短期行为，这是上述种种问题之所以产生的决定性原因。投资者的这一目的，决定了他们普遍没有一个创建名牌高校的长远目光和思想境界，使得不少成人高校尽可能多地聘请代价不大的兼职教师和低层次师资，而不愿意花较大代价聘请需要支付固定月薪和为其购买各种保险的全职教师，不愿花更大代价聘请高层次的师资，更不愿意在人力资源的开发上投资。
　　(二)我国成人高校发展体制障碍
　　由于我国成人高等教育长期以来依附于普通高校，独立的成人高校都是近几年国家实行教育体制改革，由民间资本投资兴建起来的，不仅办学历史比国有高校短得多，资本比国有高校少得多，文化积淀比国有高校薄得多，而且一般来讲，师资、占地面积、图书资料、仪器设备等办学条件，也比国有学校差得多，加上政府对成人高校资金支持较少，对成人高校中的贫困学生不设置“绿色通道”，高校范围的许多重大活动，如大学生各种比赛、文艺汇演、科技项目立项申请等等，都将成人高校排斥在外，致使社会上普遍对成人高校没有认同感。即使一些成人高校花很高价钱也很难将优秀中年教师聘入，聘入之后也很难在成人高校呆得长久。
　　(三)成人高校自身的优势没有充分发挥
　　在引进人才方面，成人高校的自身优势没有得到发挥，相当多的成人高校创办之后，穿新鞋，走老路，一味模仿国有高校的薪酬政策，不管个人能力、水平有多大差别，同职称同薪酬，同级别同薪酬，论资排辈，使得优秀人才不仅难以引进，而且引进之后在或长或短的时间内又流出。{4}
　　（四）成人高校教师的社会认可度低
　　教师缺乏信心和安全感。我国的成人高等教育基本上走的是一条“以学养学”的道路，80%的教育经费来源于学费，而成人高校相对于公办高校来讲，生源相对较差，其抗风险能力难以与公办大学相抗衡，因此很多教职工担心工作与收人得不到长久保障。由于成人高校的专职教师人数较少，课时多，教学工作量繁重，教师的主要精力集中在教学工作上，同时成人高校本身经费紧张，缺乏对教师的继续培养机制，很少或者根本不为教师提供在职进修、培训等机会，阻碍了教师自身的发展与提高。再者，由于相当一部分成人高校采用了家族式的内部管理机制，管理过程中民主性较差，一般教职工几乎无权参与学校的决策，学校在决策之前也很少向他们咨询或征求意见，教师缺乏归属感和主人翁的感觉。我国成人高校的科研条件相当薄弱。在绝大多数成人高校，科研工作没有被列入学校领导的议事日程，学校主要以教学工作为主，尚未形成科研工作的团队，由于经费和教师使用成本的利害关系，科研工作所必须的设施条件很不完善，制约了那些想要搞学术、搞科研的教师的发展，这也是成人高校难以引进和留住高层次人才的原因。
　　
　　四、成人高校人力资源开发的对策探索
　　
　　(一)树立正确的人才观
　　虽然经营学校也需要消耗资金、物质等其他资源，但是学校的成功主要依赖于寻找、聘用和保持合格的管理者和教职工，因此，作为学习的投资者、管理者，要有人力资源观，把人作为一种资源来认识，牢固树立人才是第一资源、人才资源是最宝贵和最有决定意义的资源的新观念;要树立人才资本观，认识到人才资本是所有资本中最活跃的因素，是盘活其他资本的内核，既看存量也看增量;还要有人才经济观，充分发挥每个人的潜能，挖掘其潜质，促使其产生更多价值。同时，成人高校应从根本上改变过去依靠考勤、工资分配等纯管理的约束机制，树立人本管理的理念。
　　(二)营造尊重人的氛围，调动员工的工作热情，增强学校的凝聚力
　　新的管理模式要遵循共同协商的原则，首先，在学校管理者制定一项政策或实施一项程序之前，应该让那些将受到政策或程序影响的人参与讨论，保证他们提出有关政策和程序以及如何实施的意见，因为管理者对政策和程序的后果的看法常常具有主观性，并不能反映相关人的利益，更多人的参与才能保证决策的正确性和公平性。其次，共同协商应当在宽松的气氛中进行，否则参加者不会真实地表达出自己的看法。针对任务的完成要强调合作而不是强迫。人力资源管理靠工作目标推动，而不是靠强迫和具体的任务指标。后者易给教职工造成一种必须达到口号和说教所设定的目标印象。教职工工作行为的有效改变和工作效率的提高通常源于内在的激励而不是外部的压力。
　　(三)重视自身专职教职工的入职和在职培训
　　由于成人高校的专职教师队伍普遍年纪轻，缺乏工作经验，因此，应该做好新教师的入职培训工作。美国一些学校的导师制很值得借鉴。其大致做法是:选择有经验的教师能够担当起新任教师的角色师范，并指导帮助新教师发展能力、自尊和专业意识。有些学区，新教师参加传统的适应和入职活动，学校给每个新教师分派一名导师，导师在全年都为他提供支持。在另一些学区，新教师被安排到由新教师组成的小组里，小组在导师的协助下进行互动。从发展的观点看人才，人才是动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的。作为成人高校的领导者，要摒弃短视的目光，为教师的成长创造条件。成人高校应经常组织教师开展业务培训和交流，为教师提供外出进修和学习深造的机会，为教师发表论文、评定职称提供帮助，等等，使教师在个人专业方面不断向上发展。
　　(四)通过多种途径提高教职工对薪酬的满意度
　　员工对薪酬的满意度是影响员工个人绩效和企业目标实现的一项关键因素，也是现代人力资源管理的一项重要内容。
　　薪酬制度的制定。长期以来，我国许多高校实行的都是以资历为基础的工资制度，这种非绩效标准报酬分配方法无法激起那些资历低的年轻教职工的工作热情，针对年轻教职工和兼职教师居多的成人高校，采取绩效标准报酬分配方法，把报酬看作是对绩效的回报，则能更好地激发教职工的工作热情，提高成人高校的教育质量。另外，国外很多企业还运用很多辅助性手段来提高员工的薪酬满意度，比如经常性地通过薪酬满意度的调查，了解员工对薪酬的愿望;通过薪酬市场调查，向员工提供对外富有竞争力的薪酬等等，这些辅助手段，能够及时地反映员工的愿望，为企业留住人才。虽然高校和企业不尽相同，不能照搬企业的薪酬制定标准，但是这些辅助手段能够帮助学校争得和留住紧缺的人才资源，成人高校可以从中获得启示。
　　报酬的内容和结构。一个真正有效的报酬制度，其内容必须是丰富全面的，考虑到方方面面的内外因素，如果制定得当，它不但能提高工作效率，而且能帮助学校留住人才。国外一些学校的做法值得借鉴。他们把雇员的报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是雇员从工作本身所获得的东西，这种报酬能增加雇员对工作的满意度，它包括参与决策程序、增加工作自主权、增加职责、提供丰富多彩的活动等。外在报酬分为直接报酬和间接报酬两种。直接报酬最通常的形式是工资、超时工资、假期工资以及绩效报酬，这部分报酬易于使雇员产生争议和不满。间接报酬通常包括劳动保护项目、带薪休假和享受的服务项目，人力资源管理者普遍认为间接报酬能帮助留住组织的雇员，但难以激励雇员做出更大的绩效，直接报酬有利于激发更佳的绩效。
　　(五)构建稳定的人力资源队伍
　　人才参加工作不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和自我价值的体现。一个人才选择他要为之服务的学校时，不仅要考虑薪酬的高低，还要考虑他在学校的受尊重程度以及能否为他提供发挥其才能的平台和发展其才能的机会。因此，成人高校要想留住人才，不能只单方面地提高薪酬，各管理层和职能部门还要增强服务意识，提高服务水平，并为他们解决生活上和工作上的困难，为人才的发展提供便利的事业环境，树立人才对学校的感情与信心。
　　
　　注释：
　　{1}谢晋宇.人力资源开发概况[M].清华大学出版社.2005：6
　　{2}萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社.2004：9.
　　{3}李建忠.我国民办高校的人力资源现状与对策[J].前沿.2005.9.
　　{4}王元璋.当前我国民办高校人力资源管理中存在的问题、成因及对策[J].武汉科技大学学报(社会科学版)，2005.12.
　　
　　本文系湖南省教育厅教改课题“成人高等教育教学质量监控评价体系的优化方案与运行研究”（主持人：覃兵博士）阶段性研究成果。