【中国产业转型期“设计战略管理”的发展道路研究】 中国经济与社会发展战略

　　摘要：中国设计业面临着从外观设计向高端综合设计服务的转变，这一转变需要以企业内部科学的设计战略管理为依托。我国设计战略管理的专业化发展，需要以观念为导向，明确设计在企业总体战略中的地位；以设计组合模式的优化为基本策略，合理安排BPO与内源设计的结合模式；以完善的设计知识管理系统为背景平台，为设计师的创意实践提供信息资源的支撑与引导。
　　关键词：设计管理战略；差异化战略；设计组合；设计知识管理系统
　　从我国现有的企业现状而言，设计管理尚处于起步阶段，呈现出隐形设计管理的半专业化特性。很多企业虽然花费了大量资金在设计上，但是“产品设计是由工程部门负责，视觉传达设计是由公共关系或市场开发部门负责，环境设计由基建部门负责，整个企业上下以一种随意性的混乱方式使用设计，缺乏协调的整体控制，使得设计没有发挥其应有的作用；此外，设计方与消费者之间的信息沟通反馈机制也急需建立和完善”。（夏翔，2010）要改变这一现状，亟需建立科学的企业设计管理系统。设计战略管理作为企业设计管理系统的基石，它的起步尤其重要，因为它能为企业内部具体的设计项目管理、设计职能管理规划方向，从而带动我国设计业的转型。
　　一、 让设计战略分析服务于现代企业竞争的差异化战略
　　从我国消费品市场的发展现状来看，随着生产力的迅速提高，产品数量与种类日益多样化和丰富化，消费品市场发生了潜在的变化，即从群体消费阶段开始向产品区分阶段过渡。在群体消费阶段，价格是占主导的影响购买决定的因素，人们习惯于在货比三家的情况下根据价格差异来选择日常消费品，相比较而言同类产品之间的区分并不是最重要的。而在产品区分阶段，从产品自身到产品的包装、展示、附加服务等都成为引导消费者进行选择的重要因素。这样一来，如何通过产品的差异化来开发市场成为增强企业竞争力的关键所在。
　　针对消费品市场的变化，企业需要调整竞争战略以发挥自身的优势。根据迈克尔·波特的战略管理理论，低成本战略和差异化战略是企业追求竞争优势所采用的两种最基本战略。低成本战略靠成本优势来创造竞争优势，前提是要不断提高设计、生产与营销的效率，超过同行业的竞争对手，通过低价格吸引顾客或者同等价格下实现利润最大化。相比较而言，差异化战略则是在产品质量、功能与售后服务上为消费者提供有别于竞争对手的产品价值，从而更好地占领市场。从低成本战略向差异化战略的逐渐转化，成为市场对企业发展提出的新要求。
　　从企业战略高度将设计与差异化战略的实施结合起来，可以充分看到设计对企业竞争优势的形成将产生不可或缺的重要作用。Stanley F. Slater曾指出，差异化战略给企业创造利润要靠六个因素：“（1）延伸的售前与售后服务；（2）新的营销技巧；（3）与众不同的产品；（4）多样化的生产线；（5）企业品牌建设；（6）高质量产品”（Stanley F. Slater，1996）。这六个因素中，第二个因素与第五个因素是直接由设计决定的，因为只有通过产品设计师的创意设计活动，不同于市场上同类产品的新型产品才有可能出现，而企业品牌建设很大程度上要依赖于VI设计。不仅如此，企业延伸的售前售后服务也要依赖于专门的展示设计、室内设计等具体设计活动，如苹果公司所能提供的体验服务就是靠优良的室内环境设计和展示设计来完成的。此外，其他因素如新的营销技巧也会因为设计的发展而得到改进，如近年来的交互设计对于改良消费者在选购商品时的交互体验有很大的应用空间。
　　如何通过设计战略管理，实现设计对公司战略的影响力，是企业管理层需要重新审视的问题。设计战略管理必须从观念上明确以设计为手段来落实差异化竞争战略。这种观念上的明确与否直接影响到企业的市场影响力。在中国解放鞋被冠以OSPOP（One Small Point Of Pride）之名热销欧洲市场、成为时装界新宠的案例中，设计战略管理的重要性可以窥见一斑。沃特斯从设计出发，在保留外观基本形式的情况下改进解放鞋的鞋垫、包装以及宣传模式，并在欧洲注册商标，使得中国市场上滞销的解放鞋以高出二十倍不止的75欧的价格热销国际市场（江宏飞、周伟，2008）。通过这个案例可以看到，传统的只关注投入/产出之比的生产模式是无法适应现代经济市场的。Koskela和Ballard指出，传统的项目管理将生产视为一种转换，其转换模式的原则是单一的，只考虑从投入与产出的转换。该模式使得生产体系被分解为各个独立管理的细节任务，其弊端在于“针对消费者和终端使用者的材料与信息流以及价值生产无法真正得到考虑”，产品设计的发展受到限制，因为“产品设计需要各个环节相互依赖，要求执行者的共同行动，需要利用信息流推动设计从思路到实践的发展进程”（Glenn Ballard & Lauri Koskela，1998）。改变观念要从设计战略管理的高度出发，将设计与企业发展战略的关联性确立起来。
　　设计管理的战略分析具体而言包括外部环境分析和内部资源能力分析。外部环境分析包括通过PEST方法从政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）四个因素考虑过去和将来会产生重要影响的企业外部环境因素；通过波特“钻石模型”的定性分析方法，对产业的历史演进和现状进行考察，得出产业的竞争优势分析结论（陈卫平、朱述斌，2002）；对设计替代品进行前瞻性的分析，等等。内部资源能力分析则是要对企业创新文化资源进行分析判断，尤其是通过对价值链的分析确定企业的核心能力，在此基础上找到企业的基准点，明确企业的战略性能力，并研究出衡量企业业务组合是否平衡的检验工具。通过外部环境分析和内部资源分析，设计战略管理所能发挥的功效将远远超出狭隘的具体设计项目管理。
　　就中国企业发展而言，从观念上加大对设计的认可，并明确将设计与企业发展总体战略结合起来，不仅是企业自身获取更大利润的重要途径，也是设计反过来通过企业实现从外观到高端综合设计服务转变的主要方法之一。企业需要确立设计管理战略，将设计与企业发展的总体规划联系起来，让设计师参与到企业发展战略的制定过程中，运用设计知识来分析市场远景，以达到提高企业的核心竞争力、提升企业的市场识别能力以及推动企业文化的发展等目的。与此同时，也只有当设计管理战略逐步发展起来，设计师的行为和意识才会在市场的引导下发生根本的转变，从传统的注重外观和色彩设计，转向注重消费者行为分析、产品附加服务等综合类设计的层面上来。市场对设计师行为和意识的引导作用，一定程度上而言，要超出设计教育所起到的作用，它是经济反过来对设计所产生的直接影响。