[向业务中断说“不”]业务中断险

　　汶川地震、南方暴雪、**等特大型灾难造成的巨大经济损失、人员伤亡向我国银行业发出了“红色警报”：有些灾难无可避免，关键是如何针对潜在风险或灾难，制定适合的应急预案，并进行应急演练，将可能造成的损失降至最低。
　　
　　地震引发业务中断思考
　　
　　汶川大地震对受灾地区造成了重大经济损失和人员伤亡。随着大批抗震救灾人员、资金、物资转入受灾地区，特殊的资金划拨和现金支付需求迅速增长，但受灾地区的营业网点却面临着“暂停营业”的尴尬。据银监会统计，截至5月21日，四川、甘肃、陕西等地区银行业金融机构有817个营业网点停业，其中四川673个、陕西省114个、甘肃省30个。而截止到6月6日上午，仍有83个网点停业。其中，四川省工商银行、农业银行各网点通过合署办公、搭建帐篷等应急措施已全部恢复营业，中国银行未恢复营业网点12个；建设银行未恢复营业网点3个；中国邮政储蓄银行四川分行未恢复营业网点45个，四川省农村信用社未恢复营业网点16个。
　　这些数字虽然不能完全表明各银行营业网点的业务恢复能力强弱，但相比部分银行营业网点在地震后十几小时就搭建起“帐篷银行”，并迅速设立“汽车银行”、“活动板房银行”等，20余天还无法对外营业服务显然有些“太久远”了。
　　另外，此次地震也在警示我们：如果没有针对特大型灾难进行信息系统异地灾难备份，部分银行有可能在灾难之后永远无法恢复业务。而仅仅针对总行和总数据中心制定业务连续性计划以及灾难恢复计划也并不一定能够帮助银行迅速摆脱“业务中断”的困境。
　　因此，银行业在建设同城、异地信息系统灾难备份的基础上，亟需制定总行以及分行一级完善的业务连续性计划(BCP)。
　　在此方面，美国银行可以为我国银行业提供很好的参考和借鉴。美国银行针对总行、各分行有可能面临的风险制定的应急预案多达7000余份，这些应急预案可以帮助美国银行在第一时间恢复业务，降低业务中断影响。
　　
　　业务连续性计划如何建立
　　
　　近年来，我国部分银行投入了大量的财力、人力、物力，建立了高等级的同城、异地灾备中心，另一些银行则采取了外包或联合共建方式建立了灾备中心。无论以何种方式建设灾备中心，各银行最终的目的都是为了保障业务的可持续运营。
　　但现实的结果却是：不仅银行业务部门不清楚科技部门投入大量资源建立的灾备中心如何抵御可能面临的诸如南方暴雪以及汶川地震这样的风险；科技部门也不认为仅仅依靠IT系统就能承担起灾难恢复的重任。
　　另外，从造成金融机构业务中断的原因中，我们也可以看出：仅仅依靠IT系统是无法迅速恢复业务的。
　　因此，在已经建立灾难备份系统的商业银行内部，又再次提出了如何进行风险分析，如何进行业务影响分析，如何制订完善的应急预案，如何进行应急演练，以及如何持续维护和管理等问题。
　　在各种可能面临的风险面前，商业银行要如何建立业务连续管理(BCM)体系，应对灾难、保证业务不间断运行呢?一般而言，商业银行可以从以下几方面入手：确定关键业务面临的各种威胁；确定灾难恢复的业务需求；确定基于业务的灾难恢复策略和恢复方案；进行关键业务中断后的应急响应、处置；进行危机公关和危机通信；制定灾难恢复流程；持续维护业务连续管理体系等。
　　需要强调的是，“未雨绸缪”远比“亡羊补牢”更能彰显聪明睿智，也更能表现各银行的持续运营能力和商业竞争实力。