【管理变革之企业所需的四种文化】 不属于组织变革的是

　　提要：企业文化只能通过实践来体现。企业文化一旦在企业树立，最重要的就是坚持原则地做，而非讨论。通过不断地做，形成一种固守企业文化的习惯，而最终使企业文化在企业能够生根、固化。需要注意的是，企业文化的目标是要形成企业文化效益，只有企业文化效益才能体现企业文化的价值
　　企业文化是什么?它对企业发展有什么促进作用?这应该是探讨企业文化首先要问的第一个问题，就如管理者在工作之前，他必须先明白管理是什么一样。
　　企业文化其实质是一种组织精神，它能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定员工在工作和生活中究竟会全力以赴，还是敷衍了事。
　　有企业文化，但并不意味着对企业的促进作用。两者并不是必然的关系。企业文化不是喊口号，而是要体现在实际行动中。员工间的关系融洽也并不能说明企业具有优秀的企业文化，企业文化最终应该是以企业效益来衡量其价值的。
　　成功的企业文化应该是经得起“市场”考验的企业文化，即它能使企业的体质增强，使企业的生命力更为持久，以不断满足外部市场的需求。
　　那么，在中小企业资源有限的现实情况下，如何构造中小企业的企业文化呢?
　　应该从企业所处的发展阶段来定位企业所需的企业文化，企业文化必须适应企业生产力这个要素，因为经济基础决定上层建筑。企业文化不应是一成不变的，它也是一个持续创新的过程。就中小企业而言，它所迫切需求的企业文化应该是那种实用、朴素的企业文化，下面就依泽亚企管多年管理变革经验浅谈中小企业所需的四种文化。
　　一、“知行合一”的执行文化
　　什么是执行力?执行力首先是一种企业文化。
　　执行力不强首先不是制度、规定本身的原因，而是要在企业风气、文化上找原因。因为制度只是文化的载体，文化才是制度的灵魂。文化理念不改变，制度理念无法形成。因此，提升执行力，首先要从文化、风气上来改变。企业要树立一种有执行力的企业文化。
　　可以说，执行力，首先来源于一种风气，来源于一种以执行为荣的企业文化，来源于讲原则性的管理团队。讲义气是执行吗?不是。讲“信用”才是执行，即不折不扣地落实才是真正的执行。企业执行力不佳可以从中国传统文化上找出很大一部分原因。中国传统文化历来讲究以“理”服人，讲究以“人”为本，这本身并没有错。然而，在道德丧失及人情化管理模式下，这会直接造成管理者对管理权支配的随意性，减少了企业对管理者的控制力和决策上的约束，每个人都有自己的“理”，每个人都只认自己的“理”，问题是在这么多“理”中到底又以谁的“理”为准呢?凭职务高低来定吗?这其实是对管理者的思想压迫。因为，管理者必须放弃自己的“理”而以别人的“理”为准，意味着他必须放弃一些自主权和随意性动作，这才是问题的核心。这样做的结果是：难受。表面可以接受，但心里却极度不舒服，在这种内外不一的情感支配下工作，根本无法谈论执行力。或许，在创业阶段，老板以个人权威，以个人控制力可以实现强有力的企业执行力，但当企业发展到一定阶段，执行力就不是老板一个人所能决定的了，在这种情况下，如何确保企业的执行力呢?
　　解决方案重点是机制和体制的改变。如何改变?
　　首先，必须在企业导入“制度化”管理模式。制度本身并没有权威，只有当它得到使用的时候才能体现。这就如法律一样，当你遵守法律时，法律对你没有任何制裁力，但当你触犯法律时，法律的权威方才体现出来。
　　其次，推行制约体系。监督、制约的目的在于降低管理者的决策力，增加其执行者的角色，减少其管理上的自主权与随意性行为。
　　第三，实施激励机制。具体作法有：一是建立简单的奖惩环境，使企业员工适应赞美与批评并存的管理模式；二是实行绩效考核。让管理者关注企业效益，让个人收入与整体效益挂上钩。
　　二、正心诚意的沟通文化
　　沟通是为了达成管理目标上的一致性而非分歧。中小企业的管理者往往存在沟通障碍，其根本原因在于他们缺乏“正心诚意”的沟通文化。
　　所谓“正心诚意”，正，即正直，诚，即真诚。它首先针对的是管理者的品格而非工作能力与领导艺术。因为只有正直的人才会抛弃自己的私利，只有真诚的人才能忠于事实。正直、真诚是企业对管理者的道德要求，而企业文化也必须建立在道德的基础上，必须符合“人性”，这是企业持续存在的前提。因此，管理人员必须具备的第一个任职条件须具有诚实、正直的品格。
　　就泽亚企管所辅导过的企业，有一种很深的感受和体会，那就是原本通过沟通就可以解决的大部分问题，但因为管理人员之间互不沟通(甚至互不往来)或沟通效果欠佳而造成原本不是问题的问题。在这些存在沟通障碍的企业，部门间很少往来，其成员间的关系要么很僵、要么私下结党、要么自成一派，总之，企业没有打造出一支凝聚力强的团队。
　　“为什么会出现这种情况呢”?
　　首先，员工的畏惧心理是产生沟通障碍的主要原因。人都有习惯性防卫心理，惧怕暴露出我们想法背后的思维及由此带来的自我利益受损。如果企业没有一种视彼此为真正工作伙伴的关系氛围，没有一种开放的系统保证，沟通就会受到组织等级、人情、不能放弃自我等因素制约而无法有效进行。结果是沟而不通，问题重复不断。因此，有必要打破企业存在的这种官僚主义作风。
　　其次，是管理者错误的沟通行为。他们将沟通当作是在说道理，并非得争出个最好的“理”来，结果沟通演变成了辨理，而辨理的结果必然诞生出输赢，只要有输赢的存在，就不可能达到沟通的目的。因为，沟通不是为了赢得对话，而是为了超过个人的见解，以使我们能够发现自己的不足，并使我们寻找到最优的办法。沟通是平等的过程，是没有输赢之分的，有效沟通的结果只能是多赢。因此，沟通的原则是“求同存异”。
　　如何解决沟通障碍问题呢?
　　建立有效的沟通机制是有效沟通进行的保障。沟通行为应该程序化。创业阶段的沟通是以人情作为沟通渠道，它强调人与人之间的关系，而发展阶段的沟通则以制度作为沟通渠道，它强调部门与部门、工序与工序间的沟通。通过沟通机制，让员工明白：沟通是为了解决工作问题而非建立私人感情。