萨姆・帕尔米萨诺：蓝色巨人新领袖|萨姆

　　 　　蓝色巨人新领袖 　　 　　2 0 0 2年1月2 9日，是备受业界关注的日子。这一天，全球最大的I T企业IBM正式宣布，带领该公司走出漩涡的传奇人物郭士纳，将于3月1日离职，其首席执行官职位将由现任总裁兼首席运营官萨姆・帕尔米萨诺（SamPalmisano）接任。当然，此事并没有多少意外，因为早在2001年5月17日，郭士纳便公开对媒体透露，他的合同到期后，帕尔米萨诺已经成为他的“继承人”。
　　郭士纳一直都很欣赏帕尔米萨诺的才华，并力荐其出任CEO一职。郭士纳称：“在过去10年内，萨姆・帕尔米萨诺接受了IBM公司中最有意义的挑战，他不但领导并组建了全球服务部门，而且还改变了我们的服务模式，无论在什么情况下，萨姆的作为都远远超过了COO的要求，无论是他个人还是身为IBM的一员，他在这些领域内获得的成功，都是令人赞叹的。他有着战略远见、热情和自律，而且对IBM企业文化的了解，使得他成为IBM下一任CEO的最佳人选。”
　　郭士纳称，IBM员工将上下一心支持新的CEO。在给员工们写的一封电子邮件中，他说：“萨姆一直都是IBM的人，他能够完全理解我们这个公司的特质，……而且也了解IBM仍将必须改变经营之策略，才能够立于不败之地。”
　　帕尔米萨诺则私毫没有掩饰其兴奋的心情，他说：“我的确很激动，在这个充满了挑战的时代，可以担任IBM的下一届CEO，我很幸运，能够从郭士纳手中接过接力棒，在当年那么困难的情况下，他带领IBM走出最黑暗的日子。在他担任CEO的9年中，重塑了IBM的企业文化，帮助IBM重新走上赢利的道路，在他的领导下，IBM不屈不挠地执著于客户服务和技术革新，他给我留下了一个很好的开始。”
　　这一天，IBM股票收盘于103.00美元，下跌5.15美元，跌幅4.76%。虽然，主要原因可能是受大盘影响，而不是给帕尔米萨诺的下马威，但是无论是谁坐上这个席位，都需要时间来好好消化。毕竟，驾驭这样一家公司，都是一场全新的考验。
　　
　　流出的血液都是蓝色的
　　
　　1951年，帕尔米萨诺出生于美国马里兰州的巴尔的摩市。在巴尔的摩的郊外长大，就读于一家天主教中学，然后进入了约翰霍普金斯大学就读。在大学期间，帕尔米萨诺的平均成绩一直保持在B这一级别上，不过，据他当时的同学们称，他对学术研究没有太多兴趣。除了美式足球之外，帕尔米萨诺的课外兴趣包括在一个爵士乐队吹奏萨克斯管。
　　帕尔米萨诺个性幽默又讲究实际。在大学读书时， 他的朋友都称他为“Baloo”，那是迪斯尼电影中一只可爱的小熊，即使贵为IBM高层官员之后，他也经常出现在公司的自助餐厅里与员工们一起共进午餐。家庭成员有妻子，三个儿子，一个女儿。平常喜欢打高尔夫球、慢跑、滑雪和看历史书籍。
　　1973年，帕尔米萨诺毕业于约翰-霍普金斯大学，获社会与行为科学学士学位，马上加入IBM，当时只是名普通的推销员。此后，逐级升迁，几乎担任过各种不同的职位。1989年，IBM当时的CEO约翰・艾柯尔斯就看中了帕尔米萨诺的才华，亲自挑选他担任自己的助手，使他走上了IBM公司内部通往权力顶峰的金光大道。1997年，他开始步入高层，他先后担任过IBM日本分公司高级经理和IBM个人计算机事业部总经理。
　　没有人会质疑帕尔米萨诺在IBM全球服务分部的发展壮大中发挥的极其重要作用。他的努力使得全球服务分部发展成为IBM旗下最大的一个业务分部，同时这也是郭士纳在IBM最引以为豪的一大成就。帕尔米萨诺曾经两度出任过IBM全球服务分部的领导人：一次是在1993年，当时该分部的名字是集成系统解决方案分部；另外一次则是1998年1月到1999年10月。1998年，IBM全球服务部负责人因健康原因辞职，帕尔米萨诺走马上任，就被视为IBM公司一颗冉冉升起的新星。拥有13.5万名员工的国际计算机服务事业部是IBM发展最快的业务部门。
　　2000年7月，帕尔米萨诺出任IBM总裁兼业务总监，负责公司日常运作。根据IBM多年的传统，业务总监通常都是接替CEO的“法定人选”，帕尔米萨诺坐上业务总监这把交椅，象征着正式进入接班行列。在外界，帕尔米萨诺也是炙手可热的人物。在过去的几年内，帕尔米萨诺一直被看做是苹果和惠普公司CEO的有力竞选者。
　　在许多人眼里，帕尔米萨诺还是连接IBM的过去与未来的“桥梁”。艾柯尔斯与郭士纳两人一向意见不一，但是对帕尔米萨诺的看法却出奇地一致。帕尔米萨诺的人生全部贡献给了IBM，郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写道：“山姆流出的血液都是蓝色的。”
　　
　　谱写的传奇
　　
　　帕尔米萨诺被认为是IBM几位具有足够灵活性的高层管理人员之一。他既可以适应IBM过去暮气沉沉的作风，也可以适应IBM在郭士纳领导下出现的更具活力的企业文化氛围。帕尔米萨诺现在和以前的同事，都认为他是一个非常谦虚的人，而且，很善于利用幽默感解除其他人对他的戒心。曾就职于IBM，现在担任AT&T公司董事会主席兼CEO的迈克尔・阿姆斯壮说：“他总是拥有孩童般的狂热，使人觉得他因为正在做的事情而感到很幸运。和塞缪尔共事非常快乐。”
　　帕尔米萨诺这个人，不会让任何东西成为自己通往成功之路的绊脚石。甚至在郭士纳进入IBM之前，帕尔米萨诺就已经开始谱写自己的传奇。1993年时，这位主管已经在IBM工作了20年，并在一个又一个的部门中证明了自己。当时，他执掌I B M 外包业务的子公司（ISSC）利润微不足道。经营范围包括信息技术服务、系统升级换代咨询服务以及供应链管理等，他接手的这项业务几乎无利可图。
　　帕尔米萨诺命令他的副手们重振这个新部门。很快，他的得力助手戈登・梅尔斯（Gordon Myers）一头扎进这个项目，数月后带来了坏消息：那里根本就不会有什么奇迹发生。这个上年度亏损上千万美元的部门能做到持平，但想要再上一层楼？根本不可能。帕尔米萨诺只是听着――然后，带着他惯有的微笑回答道：“戈登，我们制定一个今年赢利的目标，你必须想办法怎么才能实现。我可不想听你说做不到。”
　　事情就这么定了，梅尔斯回忆道。“强有力的管理倒也真能激发创造性思维。”他不无讽刺地说。梅尔斯监督他的员工设法在项目上（而不要在非主营业务上）多花时间，并命令ISSC的各个部门进行资源共享，并强迫他们越区销售彼此的服务。到了年底，新的业务开始赢利了。
　　这就是典型的帕尔米萨诺式领导风格：毫不动摇的组织纪律和毫不留情的乐观主义的混合体，以及带着微笑的直言不讳。这些特点的结合使他赢得了下属的忠心并帮助他步步高升。
　　如今，帕尔米萨诺成为IBM的首席 执行官。这样，他的成功将再次将他与ISSC联系起来。帕尔米萨诺曾经取得过最辉煌业绩的ISSC现在作为IBM的全球服务部而知名。
　　
　　PC之后的又一个偶然奇迹
　　
　　除了郭士纳的表现和1981年推出PC等让人大跌眼镜外，IBM全球服务部也同样是一个不经意的奇迹。80年代末期，一些像柯达（Eastman Kodak）这样的大客户找到IBM，探讨接管他们部分IT部门的想法。IBM则回答说，为什么不购买我们的主机和PC自己去做呢？蓝色巨人只想卖产品，而客户则更倾向于外包。于是IBM的一群副总裁粗略地进行核算，参与招标，并赢得了合同。
　　整合系统解决方案公司（I S S C，Integrated Systems Solutions Corp.）就这样诞生了――起这么一个概括性的名字有些煞费苦心。IBM的主管们知道新公司必须和IBM保持距离；如果客户只是将其视为兜售IBM工作站的一个新部门的话，那么它的业务几乎没有成功的可能。于是，IBM将ISSC作为一个子公司分离了出去。ISSC位于纽约州的塔利顿――距离IBM林木葱茏的阿莫克总部不过20英里，但心理上的距离却远得多。
　　没有了蓝色巨人官僚机构的羁绊，ISSC的第一位负责人，丹尼尔・威尔士（Dennie Welsh）建立了一个完全不同于IBM的组织。他鼓励主管们打破仅仅局限于办公室范围内的文化，迫使他们走上面对客户的道路。他要告诉他们永远去想怎样才能为客户做得最好，而不是怎样对IBM最有利。这意味着“硬件不可知”时期的到来――不再偏爱某一家的产品。遵循威尔士的基本原则就意味着ISSC与IBM内部的软硬件部门打交道少了。“我们是从一种了不起的孤立中走过来的。”前ISSC雇员克里斯・布朗（Chris Brown）说，“那种文化与众不同，它有些离经叛道。”
　　一些前IBM的员工认为，这恰恰是最适合帕尔米萨诺的地方。当帕尔米萨诺1993年加入ISSC时，已经是一位在IBM摸爬滚打20年的老兵了。当时，他从事销售和市场工作，是IBM在日本为数不多的美国主管之一。他以敢于向更高的管理层挑战及勇于试用新方法来达到目标而闻名。帕尔米萨诺初到ISSC时，花了几个月的时间倾听员工的反映并学习服务业务。他决定采纳威尔士的以客户为中心的做法以及他所注入的特立独行的风气。但是，他要求他的团队去争取大生意――而且多多益善。他的部门支持他的行动。
　　帕尔米萨诺无论是在对团队的监督管理还是鼓舞士气上都不遗余力。他打破了IBM从业绩评估到利润率事无巨细全部都管的僵化机制。他认为新部门包罗万象，不能用单一的模式进行管理。“如果ISSC也遵照IBM管理其主机业务的条例、手续和程序的话，那么它永远不可能枝繁叶茂，”
　　帕尔米萨诺的前首席运营官（现已退休）梅尔斯说，如果你要了解文化上有什么不同，你只需看看停车场就会明白。和IBM几年前不同，ISSC的停车位周末都暴满。“我们对不断增长的业务欢欣不已，”梅尔斯说。“人们已经从IBM的低迷时期走了出来，那的确是段艰难的日子。这就好像一个失败的球队反败为胜一样。”
　　
　　脱颖而出
　　
　　在帕尔米萨诺加入ISSC不久，郭士纳就接管了IBM。曾长期担任麦肯锡公司（McKinsey）合伙人及前纳贝斯克公司（RJR Nabisco）首席执行官的郭士纳喜欢ISSC以客户为中心的作法。但他并未过问ISSC的业务，因为他要处理IBM其它方面的重大问题。而这样的问题有一大堆：公司从1990年以来就没有赢利过，大量裁员打击了员工士气，而公司本身按照郭士纳的前任的计划也准备分拆。
　　到了1 9 9 6年，公司已扭转局面并开始稳定时，郭士纳才将其注意力转移到ISSC上。他将IBM一些较小的服务业务与ISSC合并组成IBM全球服务部，并将新部门提供的产品由2600种减至100种。一夜之间，这个组合创造了一个收入占公司四分之一的部门，超过了软件部门而低于硬件部门。这个转变向全公司发出了一个清晰的信号：服务部门不再是副业。它已经具有了战略意义上的优先权。
　　郭士纳的目的是这样的：全球服务部充当公司的脉络，将不同的业务联系起来并传递信息。服务部做的不是一锤子买卖――把服务器卖到这儿，把PC机卖到那儿――而是要生产和销售大量的产品。当然它还要保持“硬件不可知”的传统――郭士纳知道如果不这样做将会失去客户。但他告诫该部门的员工对所有产品应一视同仁，不应该羞于推荐IBM的设备。对此，他们应该了解IBM硬件和软件的优缺点。同时，IBM将从这项业务中获得额外的收益：服务部的员工可以了解客户的需求以及IBM是否满足或怎样满足他们的需求，然后将信息反馈给阿莫克总部。
　　这个理论听起来很棒，但实践起来却并不容易。IBM的硬件部门已经习惯了扮演公司最重要的角色。突然间，他们那些上百万美元的服务器订单与全球服务部几十亿美元的外包业务订单比起来竟显得微乎其微了。于是，全球服务部又从不可知论偏离到怀疑论的道路上。沃特豪斯回忆起面对硬件部门的同事时，总要给他们提出所谓的免费建议：“我们要告诉他们为什么竞争对手的产品更好。”他说。
　　全球服务部的独立发展道路很快在公司内部引起了不少磨擦。而此时，帕尔米萨诺却在一路高升。他于20世纪90年代中期离开全球服务部掌管PC部两年，随后，在1998年接替病重的丹尼尔・威尔士。1999年他被提升为服务部高级副总裁。2000年7月，郭士纳任命其为IBM总裁。
　　( 博客网www.省略供稿)