别了，金志国 金志国

　　青啤公司可以通过权利让渡、人事交替的方式“软着陆”，企业家也得以通过制度安排的方式求得生活与事业的平衡。但是“后金志国时代”的青啤将面临哪些挑战和考验?　　这是一桩震动中国商界的重大人事变动。2012年6月28日16时，青岛啤酒股份有限公司于青岛召开新闻发布会，宣布原董事长金志国因个人健康原因不再担任董事长一职，原总裁孙明波接替金志国出任董事长，原副总裁黄克兴升任总裁。
　　绝大多数人都认为，金志国去职太过“突然”、实在“意外”。其实金志国或将辞职，这已是笔者在一年前听到的传闻。此时此刻，当金志国正式宣布去职青啤，笔者的强烈感受是，这是青啤的遗憾与必然。
　　金志国其人，既有傲气也有做骨。2001年8月，金志同临危受命成为青啤公司总裁，从总裁到董事长，金志同执掌青啤的这11年，可谓步步惊心。救赎与抗争：“啤老大”的艰辛往事
　　2001年是青啤的“危情时刻”，前任总经理彭作义掀起的并购狂潮解决了青啤品牌大企业小的尴尬，却也把青啤置于“失控”的边缘。
　　增长不发展、丰产不丰收、规模不经济，这样的现实难题始终困扰着很多中国企业，特别是制造型企业。那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑，为什么?因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年之前的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看作目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。
　　正因为此，上任第一年，金志国背负的压力可以说是异常沉重。彼时，金志国面临的主要是这几道难题：如何有效舒缓高度绷紧的资金链?如何高效整合并购得来的啤酒厂和品牌?如何从根本上控制日益放大的品牌风险、资金风险?
　　就在金志国就任青啤公司总裁1个多月之后，2001年10月，“资本大鳄”华润携手南非SAB国际酿酒集团购并了西南最大的啤酒企业四川蓝剑啤酒集团。可以说，华润雪花啤酒集团收购四川蓝剑之后的所作所为；给予金志国相当大的震动。“蓝剑已经是全国知名的品牌，而华润为了打造全国性品牌雪花，却斩钉截铁地放弃，以雪花去整合当地市场，这种断腕的决心在品牌整合史上非常罕见，我们收购的几百个牌子，很多是非常弱小和没有影响力的，但是由于我们过于小心顾及当地的情感，没有用青啤的品牌去予以整合。”
　　金志国坦承，华润整合蓝剑事件，让青啤受到启发，义无反顾地开始了大刀阔斧的品牌整合之路。
　　前些年，青岛啤酒旗下品牌曾经多达150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了长期的可持续发展，金志国痛下定决心“做减法，进行品牌家族瘦身”，实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支。
　　进入整合阶段的青啤开始仿效英特布鲁的做法，对不能产生利益与效益的并购企业实施“关停并转”。尽管遭遇了来自地方政府的压力与阻力，但是青啤毅然决然、义无反顾，采取的措施是先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂青啤陆续退出，“废弃”的工厂转型做物流、销售。
　　2002年3月22日，青啤公司召开职工代表大会，金志国与130余名职工代表面对面诚恳交流。当时，快速扩张的青啤已经在全国范围内发展了48个企业，金志国据此追问，
　　“我们在资金、品牌特别是人才上，向外输出多少?我们人才培养和企业发展的速度是否匹配?品牌输出与质量管理管控如何匹配?”
　　2001年之前，对于子公司的管理，青啤存在着失控现象。青啤对子公司的整合，原来过多地派出管理人员、经营者和总工程师，这些人员到子公司后多以“救世主”的面目与心态出现。
　　“那纯粹是一种人为的整合，没有把青啤的优势资源有效输出。接手一个新司，要把青啤的企业文化、经营理念、品牌观念、管理模式以及工艺技术一并输出。”
　　2002年度青啤公司经济工作会上，金志国大声疾呼：治治“大企业病”。在与“大企业病”抗衡的过程中，青岛啤酒曾经长期处于一个比较艰苦的整合期。如何做到被并购企业与青岛啤酒的双赢?事实上，企业的整合主要取决于三个方面：一是企业所处的市场环境；二是要看能不能在当地发现人才或者派出专业管理人才；三是要看能否通过文化的维系与关联构成深入骨髓的凝聚。
　　闭门思过、整合救赎，3年时间里青啤新建并优化了148项制度、170个流程和24个管理机制。金志国觉得弥足珍贵的是“青啤真正建立起了反思机制”，剔除了“啤老大”潜思维里的骄傲自满自大情绪，对战略与文化、品牌与质量、基础管理工作、市场意识及以人为本等关键问题全方位反思与校正。麈战与对搏：“与狼共舞”的爱与哀愁
　　2002年开始，中国啤酒业三足鼎立的局面正式形成：华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒，当仁不让地领跑中国啤酒业。
　　那时候接班不久的金志国一直在思考的问题是：青岛啤酒怎么办?他得出的结论是，青啤要真正强大，就必须要以资本化、品牌化，特别是全球化的标准提升自我。
　　2001年之前的快速扩张使得青啤的资金链异常紧绷，任何环节不敢也不能出问题，否则后果不堪设想。那一时期，青啤的扩张主要是靠间接贷款支持，并购的企业尚未经过系统性整合，盈利能力非常疲弱。当年的青岛啤酒集团，资金链断裂的风险非常大。而与AB公司的战略联盟，以及青啤自身发展战略的及时转变带来的效益增长，从根本上缓解了资金链压力。
　　不仅如此，结盟美国AB公司之时，坦然直面“出卖青啤”的媒体质疑，金志国公开对媒体、员工们说，青岛啤酒需要的不仅仅是钱，如果是钱，靠青啤的无形资产，完全可以调动、支配世界上无数的资源为我所用。青啤需要提升的是，把自身发展成国际化大企业必备的管理、技术、人才、网络，而这也是“冒险”引进AB的目的所在。
　　当然，与美国AB公司“联姻”，金志国还是非常精心地为青啤设置了一道防火墙，即严格约定、禁限AB的资本发言权。
　　而在2004年的哈啤争夺战中，金志国更曾主动利用AB这只“狼”，狠狠地啃噬了一下竞争对手华润雪花。